Матрица Бостонской
Консалтинговой Группы
Эта модель
тесно связана с концепцией жизненного
цикла товара. Непосредственно цель матрицы
заключается в обосновании хозяйственного
портфеля крупной хозяйственной фирмы,
в частности, в оценке привлекательности
его стратегических хозяйственных подразделений
(СХП). Классическая матрица БКГ использует
в качестве факторов-координат два рыночных
явления:
- темп роста отрасли (может рассматриваться как показатель развития рынка)
- относительную долю СХП на рынке (косвенная характеристика размера).
Причем, в качестве
темпа роста отрасли используется динамика
продаж (сбыта) продукции всех компаний,
выступающих на данном рынке. Относительная
доля представляет собой сравнение фактической
доли с наиболее крупными конкурентами.
Этот показатель именуется коэффициент
доли рынка (Кд.р.) и исчисляется по следующей
формуле:
Кд.р. = Доля рынка
данной фирмы (или СХП)
Если Кд.р.>
1, то доля фирмы (СХП) градуируется как
высокая, если Кд.р<1, то доля фирмы (СХП)
считается низкой.
Исходя из структуры
матрицы БКГ, нам становится ясно, что
позиция «Звезды» наиболее перспективна.
Предприятия этого сектора лидируют на
рынке. Однако занятая позиция требует
значительных ресурсов и постоянных инвестиций
для финансирования роста в условиях жесткой
конкуренции. Но, следует также учитывать
то обстоятельство, что по мере замедления
темпов развития отрасли предприятие
переместится в следующий сектор, то есть
превратится в дойную корову.
Стратегический
сектор «Дойная корова» очень сложен:
- с одной стороны, здесь представлены
сильные предприятия, что позволяет им
лидировать на рынке
- с другой стороны, ситуация на нем препятствует
наращиванию операций.
В результате
накопленные ресурсы могут быть направлены
на поддержку предприятий, находящихся
в секторе «Трудный ребенок». В конечном
итоге, улучшение рыночной ситуации позволяет
«Дойным коровам» вернуться в позицию
«Звезды». В этом секторе представлены
высокоприбыльные товары, не требующие
дорогостоящих маркетинговых мероприятий
по их продвижению, поэтому, необходимо
проводить политику поддержания усилий
для сохранения существующей доли на рынке.
Стратегический
сектор «Трудный ребенок» отражает сложное
положение фирмы (СХП): ее доля на рынке
снизилась, фирма потеряла возможность
активного воздействия на рынок. Конечно,
если фирма получит дополнительные ресурсы
(например, при поддержке сектора «Дойная
корова»), то она при благоприятных условиях
сможет вернуться в сектор «Звезды». Если
же у конкурентов более сильная позиция,
то целесообразно уйти с рынка. Более того,
падение темпов производства сместит
фирму (СХП) в сектор «Собаки».
Стратегический
сектор «Собака» представляет собой малоперспективный
рынок с низкими темпами роста, сулит предприятию
с ограниченным объемом сбыта и соответственно
с небольшой долей рынка плохие перспективы.
Как правило, альтернативы нет: ему приходится
уходить с рынка.
Отдельно стоит
поговорить об ограничениях, которые накладывает
на нас использование данной модели как
инструмента анализа:
В основе лежит две гипотезы: привлекательность
рынка зависит только от темпов роста
отрасли; положение компании в отрасли
зависит только от относительной доли.
Выделены высокая и низкая доля рынка,
а куда относить среднюю. Тоже самое и
в случае с темпами роста.
Модель рыночной привлекательности General Electric
Как было сказано
ранее, матрица БКГ пользуется большой
популярностью среди менеджеров, так как
именно она позволяет управляющим довольно
легко справляться со сложными вопросами
стратегического распределения ресурсов.
Побуждаемые
успехом и некоторыми недостатками модели,
McKinsey & Co. разработали более распространенную
модель рыночной привлекательности вместе
с компанией General Electric США.
Вместо одного
рыночного роста при формировании данной
модели был использован ряд критериев
рыночной привлекательности таких, как:
Социальные, политические и юридические
факторы.
Также вместо
применения одной рыночной доли как показателя
конкурентной силы был использован целый
ряд факторов таких, как:
Возможность развития отличительного
преимущества.
Возможности развития ценовых преимуществ.
Возможности распространения.
Благодаря такому
комплексному подходу, управляющие смогли
решать, какие критерии применимы именно
к их товарам. Это придало модели определенную
гибкость.
Таким образом,
определившись с критериями, управляющие
затем согласовывали систему взвешивания
для каждого набора критериев, те из факторов,
которые являлись более важными, имели
больший вес.
Например, управляющие
могут утвердить следующий вес (сумма
которого равна 1,0):
- Размер рынка - 0,15
- Рыночная доля - 0,20
- Темпы роста рынка - 0,20
- Отличительное преимущество - 0,40
- Численность конкурентов - 0,30
- Ценовые преимущества - 0,05
- Потенциал прибыли - 0,30
- Репутация - 0,10
- Социальные, политические возможности распространения - 0,25
- Юридические факторы - 0,05
Каждый фактор
рыночной привлекательности оценивается
по 10 бальной шкале (от 1, означающей «не
привлекательный», до 10, означающей «очень
привлекательный»). Также и каждый фактор
конкурентной силы оценивается по 10 бальной
шкале. Каждый бал умножается на вес фактора
и суммируется для того, чтобы получить
общий бал рыночной привлекательности
и конкурентной силы для каждого товара.
Затем, это может быть нанесено на матрицу
рыночная привлекательность - конкурентное
положение.
Зона 1: финансировать рост.
Зона 2: провести отбор.
Для средней зоны требуется
дополнительный анализ.
Несмотря на
определенные ограничения, модели оценки
портфеля БКГ и GE внесли огромный вклад
в практику планирования портфеля.
2.3 Алгоритм выбора
стратегии
Выбор стратегии предполагает изучение
альтернативных направлений развития
организации, их оценку и выбор лучшей
стратегической альтернативы для реализации.
При этом используется специальный инструментарий,
включающий количественные методы прогнозирования,
разработку сценариев будущего развития,
портфельный анализ.
Факторы, влияющие на выбор стратегии
представлены на рисунке.
Реализация стратегии осуществляется
через разработку программ, бюджетов и
процедур, которые можно рассматривать
как среднесрочные и краткосрочные планы
реализации стратегии.
В процессе реализации стратегии каждый
уровень руководства решает свои определенные
задачи и осуществляет закрепленные за
ним функции. Решающая роль принадлежит
высшему руководству. Его деятельность
на стадии реализации стратегии может
быть представлена в виде пяти последовательных
этапов.
Первый этап: углубленное изучение состояния
среды, целей и разработанных стратегий.
На данном этапе решаются следующие основные
задачи:
- уяснение
сущности выдвинутых целей, выработанных
стратегией, их корректности и соответствия
друг другу, а также состоянию среды;
- доведение
идей стратегического плана и смысла целей
до сотрудников предприятия с целью подготовки
условий для их вовлечения в процесс реализации
стратегий.
Второй этап: разработка комплекса решений
по эффективному использованию имеющихся
у предприятия ресурсов. На этом этапе
проводится оценка ресурсов, их распределение
и приведение в соответствие с реализуемыми
стратегиями. Для этого составляются специальные
программы, выполнение которых должно
способствовать развитию ресурсов. Например,
это могут быть программы повышения квалификаций
сотрудников.
На третьем этапе высшее руководство
принимает решения о внесении изменений
в действующую организационную структуру.
Четвертый этап состоит в проведении
тех необходимых изменений на предприятии,
без которых невозможно приступить к реализации
стратегии. Для этого составляется сценарий
возможного сопротивления изменениям,
разрабатываются мероприятия по устранению
или уменьшению до минимума реального
сопротивления и закреплению проведенных
изменений.
Пятый этап: корректировка стратегического
плана в том случае, если этого настоятельно
требуют вновь возникшие обстоятельства.
Результаты реализации стратегии оцениваются,
и с помощью системы обратной связи осуществляется
контроль деятельности организации, в
ходе которого может происходить корректировка
предыдущих этапов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проблема стратегического планирования
становится очень актуальной в условиях
повышения нестабильности условий работы
предприятий. Недостаточная проработка
процесса стратегического планирования,
неподготовленность руководителей разного
уровня к принятию обоснованных, взвешенных
и обдуманных решений ведет к таким явлениям,
как разрыв хозяйственных связей, невыполнение
договорных обязательств, взаимные неплатежи,
снижение инвестиционной активности,
замедление темпов НТП.
На большинстве предприятий часть проблем,
требующих стратегического реагирования,
ускользает от внимания руководителей.
Система принятия решений нуждается в
повышении роли стратегического управления.
Качество стратегических решений служит
серьезным препятствием в реализации
потенциала предприятия и эффективного
использования ресурсов.
Сущность принятия стратегического
решения состоит в том, что руководитель
предприятия должен выбрать определенную
стратегию его развития, однако для этого
необходимо сформировать несколько различных
вариантов стратегий, то есть портфель
стратегических альтернатив. Но на
этом деятельность менеджера не заканчивается.
Для того, чтобы успешно управлять компанией
необходимо из ряда разработанных стратегий
выбрать ту единственную верную, которая
сможет обеспечить реальный экономический
рост компании.
Для
того, чтобы это стало возможным необходимо
детально проанализировать не только
состояние внутренней и внешнюю среду
организации, но и адекватно оценить все
внутренние процессы, происходящие в организации,
а также тенденции развития рынка. При
этом так же важно правильно оценить свои
возможности. Не стоит думать о том, что
если компания находится на грани разорения,
то дорогостоящий выпуск новых продуктов
или освоение новых рынков сможет значительно
улучшить её положение. В этом случае лучше
будет остановить свой выбор на стратегии
сокращения. В то же время, если компания
занимает стабильную позицию на рынке,
прежде чем начинать реализацию стратегии
роста, стоит оценить все за и против. Возможно,
стратегия ограниченного роста больше
соответствует тенденции развития организации.
Ну а если компания испытывает постоянное
давление со стороны конкурентов, и для
того, чтобы оставаться на завоеванных
позициях ей необходимо вести активную
маркетинговую и экономическую политику,
то тут не обойтись без стратегии роста.
Само собой разумеется, что описанные
мной портфельные стратегии менеджмента
не являются оптимальными для всех организаций.
Для каждого отдельного случая та или
иная стратегия будет подвергаться индивидуальным
изменениям и адаптации, но основные принципы
реализации стратегии, предпосылки её
внедрения, плюсы и минусы реализации
будут оставаться неизменными.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ
ЛИТЕРАТУРЫ
1. Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление.
Полный курс МБА. Принципы управленческих
решений и российская практика. М.: Эксмо,
2013. С. 135.
2. Маркетинг по нотам: практический курс
на российских примерах. М.: ООО «Маркет
ДС Корпорейшн», 2014. С. 260.
- Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный
на рынок. СПб.: Питер, 2010. С. 442.
- Маркетинг по нотам: практический курс
на российских примерах. М.: ООО «Маркет ДС Корпорейшн», 2014. С. 263.
- Ландреви Ж., Леей Ж., Линдон Д. Меркатор.
Теория и практика маркетинга: в 2 т. М.: МЦФЭР, 2010. Т. 2. С. 293.
- Шадрина Т. Вылетели из «Домодедово»
// Российская газета. 2011. № 15(5391). С. 6. 27
января, www.rg.ru.
- Баркан Д.И. Управление продажами. СПб.:
Изд-во «Высшая школа менеджмента»; Издат.дом СПбГУ, 2012. С.823-824
- Кузбасс переходит к промышленной добыче
угольного метана // Российская газета.
2011. № 32(5408). С. 4.16 февраля, www. rg. ru.
- Российская газета. 2011. № 11(5387). С. 6.21 февраля,
www. rg. ru.