Виды и характеристика управленческих ролей. Опишите управленческие роли выполняемые сотрудниками организации

    3) создание благоприятной социально-психологической  атмосферы в группе — анализ  состояния отношений в группе, создание групповых норм, снятие  возникающих в процессе групповой работы напряжений, эмоциональных конфликтов.

    2. Для эффективной работы по  содержанию в группе обязательно  должны быть представлены следующие  роли:

    • аналитик — человек, ориентированный  на целостное восприятие ситуации, выделение ее составных частей, установление взаимосвязей, выделение приоритетов;

    • генератор идей — человек, ориентированный  на новые решения, интеллектуально  активный, обладающий большим инновационным  потенциалом;

    • эрудит — человек, компетентный в  своей области, знающий ее в мелочах и ориентированный на большее углубление в конкретное содержание, способный выступать в качестве эксперта;

    • критик — человек, ориентированный  на поиск обоснований, сконцентрированный на вопросах, требующих от других приведения аргументов в пользу принятого решения;

    • разработчик — человек, ориентированный  на детализацию общих принципов, доведение сформулированного решения  до уровня технологии его осуществления.

    3. Для эффективной организации  групповой работы в группе  обязательно должны быть представлены следующие роли:

    • организатор — человек, осуществляющий анализ ситуации и поставленных задач, формулирующий цели групповой работы, выделяющий отдельные этапы и  формулирующий задания отдельным  исполнителям;

    • координатор — человек, осуществляющий анализ содержания всех индивидуальных деятельностей и сведение индивидуальных деятельностей в общее целое (работает в тесном контакте с организатором);

    • контролер — человек, осуществляющий надзор за правильностью реализации деятельности, особенно за соблюдением  последовательности и времени выполнения работы, а также использованием ресурсов;

    • тренер — человек, ориентированный  на передачу собственного опыта другим сотрудникам, способный организовать процесс включения и адаптации  молодого персонала.

    4. Для создания благоприятного климата, рабочих и дружеских отношений в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

    • эмоциональный лидер — человек, являющийся авторитетным для членов группы, обладающий влиянием вне зависимости  от своего должностного положения;

    • диагност — человек, способный проводить  анализ состояния социально-психологического климата в группе, а также выявлять особенности всех других участников группы, их положение по отношению  к партнерам;

    • интегратор — человек, способный  сплачивать группу для решения отдельных задач, обладающий частью лидерского потенциала и целенаправление осуществляющий необходимую коррекцию состояния групповой атмосферы;

    8) удовлетворенность должностным  статусом, ориентация на должностной  рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва — все это будет свидетельствовать об общей ориентации персонала на продвижение, о наличии людей, готовых к занятию новых должностей.

    Аудит кадрового состава и кадрового  потенциала позволяет выявить:

    • уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;

    • качественную структуру управленческого  персонала (ролевая и психологическая  структура);

    • потребности в обучении;

    • стили управления;

    • социально-психологический климат;

    • инновационный потенциал;

    • основные источники сопротивления изменениям;

    • распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и  функциональным направлениям).

    Понимание состояния кадровых процессов, формирующегося кадрового потенциала дает возможность  получить данные для сопоставления показателей о качестве персонала с требованиями тенденций развития, организационного обеспечения и стратегических установок организации.

    Не  менее важным является оценка организационного обеспечения процессов развития фирмы. Для этого проводится аудит  организационной структуры.

    2.4. Аудит организационной  структуры.

    Для получения первичных, системообразующих  показателей проводится анализ организационной  структуры и корпоративной культуры:

    • миссия, цели, стратегия организации;

    • корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;

    • стадия и цикл жизни организации;

    • оценка системы управления — анализ типологии решений.

    Традиционно в организации принимаются следующие  решения:

    1) объективные и свободные от  индивидуальной детерминации —  решения, связанные с рациональной оценкой фактического состояния дел или детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями и мотивами руководителей;

    2) инициативные или реактивные  — детерминируемые активностью  руководства или принимаемые  в ответ на изменение ситуации, после того как произошли существенные изменения, требующие вмешательства управляющего;

    3) ситуационные или стратегические  — ориентированные на прогноз  и управление развитием среды  и организации или максимально  ориентированные на сегодняшний день бизнеса;

    4) направленные на поддержание  функционирования (оптимизацию существующих  процессов деятельности) или на  развитие (поиск новых направлений,  включение новых механизмов деятельности, технологий и революционное движение  организации);

    5) оценка осуществляемости управленческих решений — сколько решений не осуществляется, сколько пересматривается, сколько требует дополнительной проработки после принятия;

    6) оценка диапазона контроля, оценка  количества подчиненных, приходящихся  на одного руководителя, количества затрачиваемого на каждого из них времени;

    7) оценка стиля управления, какие  способы поведения руководителя  доминируют, на какой уровень  управленческой иерархии ориентируются  конкретные руководители, как оценивается  поведение руководителей их подчиненными;

    8) диагностика организационной структуры  с точки зрения ее адекватности  современной ситуации в организации  — организационные патологии.

    Типы  патологий

    • господство структуры над функцией — если выявляется подструктура, которая  не выполняет существенных для деятельности организаций функций или не имеет ни внутри, ни внеорганизационного потребителя своих услуг;

    • бюрократизация — если выявляется такая структура или функция, деятельность которой не регламентирована требованиями технологии и корпоративной культуры, а осуществляется в соответствии с индивидуальными предпочтениями и целями работающих в ней сотрудников;

    • стагнация — потеря организационной  структурой гибкости, может быть диагностирована, если организационная структура не изменялась длительное время, несмотря на изменение деятельности, персонала, внешней среды;

    • дублирование организационного порядка  — выявление участка технологии или функции, которая повторяется  и осуществляется несколькими подразделениями  одновременно. Вторым аспектом дублирования организационного порядка может быть ситуация, когда функция, нормированная, заданная технологией и не требующая сознательного регулирования, вменяется в обязанность, например, одному из руководителей.

    После проведения анализа организационной структуры необходимо оценить ее соответствие стратегии и целям развития организации, в частности:

    • тип организационной патологии (если она есть);

    • коэффициент управляемости и  уровень управляемости;

    • характер механизмов принятия решений;

    • перечень внутри - и внеорганизационных проблем;

    • тип организационной культуры;

    • ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников;

    • причины трудовых конфликтов.

    По  результатам организационно-кадрового  аудита появляется возможность дать качественную оценку состоянию кадровых процессов, предположить тенденции развития персонала и сопоставить имеющийся кадровый ресурс с актуальными или прогнозируемыми требованиями организации. Организационно-кадровый аудит является, таким образом, важным элементом программирования развития организации, так как дает возможность провести анализ сегодняшней ситуации, предположить естественное развитие событий в области кадрового обеспечения и наметить шаги по приведению существующего кадрового потенциала в соответствие с требованиями развития организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение. 

     Характерной чертой развития современного общества является постоянно возрастающий интерес  к индивидуальности человека, который, входя в новое тысячелетие, ощущает  острую потребность не только в познании самого себя, но и в понимании других. Искусство строить отношения между людьми требует от каждого умения заглянуть за пределы очевидного и прикоснуться к глубинным психическим процессам, на основе которых строится межличностное взаимодействие.

     Стремление  к определению социальной роли проходит практически через все сферы жизнедеятельности человека, на всех этапах его развития. Человек так устроен, что будучи даже в одиночестве, продолжает опираться в своих действиях и мыслях на представления об оценках значимых для него людей. Отношения между людьми, как важнейшая сторона их совместной жизни и деятельности, и понимания своего места и значения в социальной среде всегда имеет определяющее значение.

     Проблема  определения социального положения индивида связаны с жесткими условиями конкуренции и невозможности приспособления к быстро меняющимся условиям. Реальность общественных отношений всегда дана как реальность отношений между социальными группами, поэтому для социологического анализа крайне важным и принципиальным вопросом является вопрос о том, по какому критерию следует вычленять группы из того многообразия различного рода объединений, которые возникают в человеческом обществе. Группа - это некоторая совокупность людей, рассматриваемых их с точки зрения социальной, производственной, экономической, бытовой, профессиональной, возрастной и т.п. общности.

     Очень важным и существенным является изучение межличностных отношений в коллективе. Руководители, как правило, очень  мало уделяют им внимание или вообще не придают им значения. Для них главным является качество работы и экономический результат. А ведь на всё это как раз и влияют межличностные отношения.

     Наряду  с умением выбрать оптимальную стратегию развития организации, руководитель должен, прежде всего, знать типичные ошибки, и особенности присущие людям разных статусов и социальных и управленческих ролей, и пытаться правильно выстроить межличностные отношения внутри организации.

     Межличностные роли охватывают сферу взаимодействия менеджера с людьми. Они основываются на его полномочиях в организации и способствуют тому, что к менеджеру стекается разнообразная информация, обладая которой он, с одной стороны, может выступать в информационной роли, а с другой, — в роли центра обработки информации. 
Выполняя межличностные роли, менеджер оказывается достаточно подготовленным для выполнения роли, связанной с принятием решений, которая способна оказывать прямое влияние на ход производственного процесса и достижения целей организации.