Виды и характеристика управленческих ролей. Опишите управленческие роли выполняемые сотрудниками организации

    Следующий шаг связан с необходимостью формирования прогноза кадрового потенциала, оценкой  будущего соответствия кадровых процессов  стратегии и целями развития организации. Для этого необходимо разработать  систему индикаторов и построить механизм мониторинга кадровых процессов.

    Таблица 2

 
 

    Среди процессов, существенно влияющих на формирование кадрового потенциала, можно выделить:

    • процесс профессионального развития;

    • процессы внутрифирменной коммуникации

    • процессы управления.

    1. Процесс профессионального развития  и в зависимости от технологии, принятой в организации, может  проходить по принципиально разным  схемам:

    1) организация может быть заинтересована  в специализации своих сотрудников, требуя от них углубления своих знаний и навыков в конкретных направлениях деятельности — этот показатель может быть принят за нулевую точку шкалы профессионального развития (рис. 1); 

       

    +

      

    0

      

    — 

    Рис. 1. Шкала профессионального развития

    2) организация может быть заинтересована в развитии профессионализма персонала, повышении его способности работать в разных областях, умении менять сферу деятельности, работать на стыке нескольких новых направлений, т.е. развитии универсализма сотрудников — этот показатель, может быть, принять за максимальный показатель шкалы профессионального развития;

    3) в организации может идти процесс  депрофессионализации, потери профессиональных  навыков и профессиональной этики,  которые характерны для «люмпенизирующихся»  сотрудников — этот показатель может стать негативным полюсом шкалы профессионального развития.

    Для того чтобы оценить преобладающие  тенденции в области кадровых процессов, необходимо проанализировать следующие индикаторы процессов  профессионализации:

    • преобладание специализации или универсализации;

    • баланс между технологичностью и  креативностью, т.е. использованием описанных  и формализованных способов решения  задач или необходимостью выработки  новых, творческих решений сложных  проблем, не имеющих стандартных вариантов их решений;

    • способы взаимодействия различных  исполнителей в ходе трудового процесса, который может происходить на основаниях либо кооперации, либо конкуренции.

    2. Анализ процесса внутрифирменной  коммуникации дает возможность  оценить характерные для организации схемы общения, области и принципы, лежащие в основе формирования корпоративной культуры и философии фирмы.

    Для того чтобы охарактеризовать коммуникацию в организации, следует проанализировать (рис. 2): 
 

    

    + 

    

    0 

    

    –– 
 

    Рис.  2. Шкала параметров внутрикоммуникационных процессов

    • схемы передачи информации, существующие технологии и схемы обратной связи, преобладание трансляционных схем или  схем партнерского взаимодействия;

    • существующие нормы в области внутрифирменной коммуникации, оценить степень его формализованности или спонтанности;

    • доминирующие темы, по поводу которых  разворачивается общение, степень  фиксации на предмете деятельности, возможность  выхода за рамки непосредственной (предметной) деятельности и ориентация на удовлетворение интересов партнеров.

    3. Анализ процессов управления  организацией дает возможность  оценить тенденции развития системы  управления и позицию персонала  по отношению к процедурам  принятия управленческих решений.  Необходимо проанализировать (рис. 3):

    • какова стратегическая ориентация системы  управления на поддержание функционирования или развитие бизнеса;

    • какие специфические управленческие формы и методы управления используются в организации, преобладают авторитарные или демократические методы управления;

    • как размещена структура управления, преобладают тенденции централизации  или децентрализации управленческих функций, каково местоположение в организации  лиц, принимающих решения, какова степень  включенности персонала в подготовку и экспертизу решений.  
 
 
 
 

    

    +

    

      

    0

      

    — 
 

    Проанализировав данные, описывающие параметры кадровых процессов, мы можем с некоторой  долей вероятности идентифицировать тип кадровых процессов и спрогнозировать  тенденцию развития кадрового потенциала  (рис.4).  Тенденция развития кадрового потенциала                                 

                        

    В зависимости от того, в какой из малых кубиков попадает тип кадрового  процесса организации, мы можем предполагать содержание и граничные характеристики того кадрового потенциала, который формируется в организации.

    2.2. Аудит кадрового  потенциала.

    Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным  человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик. Оценка кадрового состава должна включать:

    1) оценку укомплектованности кадрового  состава в целом и по уровням  управления, в том числе оценку  обеспеченности персоналом технологического  процесса;

    2) оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

    3) анализ структуры кадрового состава  в соответствии с требованиями  технологии и классификатором  должностей;

    4) анализ структуры кадрового состава  по социально-демографическим характеристикам;

    5) оценку текучести кадров.

    Оценка  кадрового потенциала предполагает:

    1) диагностику основной ориентации  управленческого персонала —  ориентация на задачу или отношения.  Ориентация руководителя на задачу  связана с предположением о  том, что группа сможет эффективно  функционировать, если будет четко и однозначно определена цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство;

    2) распределение управленческих ролей.  Для оценки кадрового потенциала  важно понять, какие управленческие  роли доминируют в организации,  какие управленческие роли отсутствуют,  какие роли представлены в  высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне — администраторы и организаторы, а в низовом звене — руководители. Распределение управленческих ролей важно проанализировать и по основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации;

    3) умение проектировать. Современная  организация не может эффективно  функционировать в изменяющейся  среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятельности, — умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия;

    4) сверхнормативную активность —  ориентация сотрудников организации  на превышение задач, которые  были перед ними поставлены, способность  делать всегда немного больше, чем было приказано;

    5) инновационный потенциал. Способность сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения;

    6) способность к обучению. Ориентация  на овладение новыми знаниями  и умение быстро овладевать  ими в процессе самой деятельности;

    7) ролевой репертуар в групповой работе.

    2.3. Ролевой репертуар.

    1. Для эффективной групповой деятельности  по решению проблем и организации,  их исполнения в состав группы  должны входить исполнители разных  ролей.

    В деятельности группы можно выделить три составляющие, одинаково важные для успешной деятельности:

    1) работа по содержанию — разрешение  производственных задач и проблем,  проектирование путей реализации  планов и достижения целей;

    2) организация групповой работы  — оптимальное оформление процессов  групповой деятельности, постановка групповых целей, соблюдение этапов групповой деятельности, распределение ролей в группе;