Управление затратами на обеспечение качества продукции

     В настоящее время в мировой  практике все шире используются разработка и освоение методов оценки компаний по аналогии с критериями национальных премий по качеству.        Основное преимущество национальных премий по качеству, убедительно демонстрирующих эффективное применение принципов (TQM), заключается в том, что методика их оценки, набор критериев используются большим количеством компаний для внутрифирменного развития всеобщего управления качеством.

     Критерии  национальных премий и стандарты  ИСО серии 9000 имеют единые цели: удовлетворение потребителей и вовлечение персонала  компании в работу по повышению уровня качества.

     Оценка  национальных премий по качеству базируется на системе критериев, вытекающих из принципов и содержания всеобщего  управления качеством. Подобные системы  критериев были апробированы в ходе многочисленных конкурсов на премию по качеству. Так, например, комитет  по присуждению премии Деминга оценивает уровень компании почти по 50 показателям, которые группирует по 10 направлениям, при этом учитываются:

     - политика в области качества;

     - сбор, систематизация и анализ информации о качестве;

     - уровень организации управлением предприятия;

     - состояние обучения и распространения  знаний в области качества;

     - методика анализа проблем качества;

     - работа по стандартизации;

     - контроль качества;

     - обеспечение качества;

     - достигнутые результаты;

     - состояние планирования.

     В ближайшем будущем требованиям  развития глобального рынка будет  отвечать тенденция, направленная на создание систем управления компанией в целом. Необходимость разработки общефирменных  систем диктует совершенно новая  ситуация, сложившаяся как в экономике, так и в человеческих взаимоотношениях, которая характеризуется следующими особенностями:

     1. Функционирование всеобщего мирового  открытого конкурентного рынка  (более одного миллиарда покупателей). Для того чтобы добиться на  нем успеха, нужно постоянно повышать  качество и производительность, иметь реалистическую шкалу оценки  продукции и деятельности предприятия.

     2. Переоценка ценностей со стороны  потребителей. Качество ставиться  в прямую зависимость от точки  зрения покупателей. Понятие "качество" уже не ограничивается одними  инженерно-техническими характеристиками  такими, как безотказность, надежность, ремонтопригодность. Акцент переносится  на удовлетворение пожеланий  потребителя.

     3. Эффект конкурентных ножниц как  новое обременительное экономическое  давление. Эти ножницы корректируют  поведение покупателей и потребителей.

     Таким образом, основное давление на качество наблюдается со стороны потребителя. Добиться же удовлетворения его интересов  средствами, которыми располагает компания и позволяет всеобщее управление качеством. Здесь качество проявляется  как начало, объединяющее все аспекты  деятельности и проблемы компании. При обеспечении лидирующей роли руководства в центре внимания удерживаются стратегические цели, использование  человеческих ресурсов, управление процессами.

     Новая, современная концепция всеобщего  менеджмента строится на основе взаимосвязи  общего управления с управлением  качеством, рассматривая его как  часть общего процесса управления компанией. При этом управление качеством охватывает все подразделения и оказывает влияние на все показатели. Необходимым условием внедрения новой концепции будет организация обучения, которое проводится для повышения общего уровня квалификации и для технической учебы внутри компании.

     Однако  потенциальные возможности новой  концепции всеобщего менеджмента  смогут раскрыться только при условии  существенного изменения роли специалистов по качеству.

     На  основе результатов оценки качества можно провести анализ причин сбоев  показателей качества. Такой анализ направлен не только на выработку  мер коррекции и разработку планов улучшения качества, но и на выстраивание экономических отношений между  участниками рынка на основе объективных  данных о качестве.

     Средства  стандартизации (комплексная стандартизация и общетехнические системы стандартов) способствуют осуществлению всех этих действий.

     Только  при соблюдении всех вышеперечисленных  условий возможно применение современных  методов работы, организация планомерной, систематической и целенаправленной деятельности по освоению отечественной  экономикой принципов всеобщего  управления качеством. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Новые методы управления  затратами в современной  мировой практике

   Управление в области затрат должно охватывать совокупность методов, которые с опережением влияют на структуру и динамику затрат в сторону их снижения.

   В современной мировой практике используются следующие новые методы определения и регулирования затрат предприятия.

   Метод запланированных затрат – при определении плановых (целевых) затрат делается упор на ранние фазы разработки продукта.

Плановые  затраты формируются в три этапа:

1) устанавливаются реалистичные плановые цены на товары и услуги;

2) намечается размер прибыли;

3) рассчитывают максимально допустимые затраты на продукт.

   Этот метод позволяет вырабатывать долгосрочную конкурентную стратегию в области затрат на новую продукцию.

   Для уже выпускаемой продукции в центре внимания оказываются общие затраты – выявляются факторы их роста и возможности снижения. При разработке новых продуктов маркетологи задают целевые установки по величине затрат, ориентируясь на основных конкурентов. Таким образом, этот метод можно рассматривать как стратегическое средство управления затратами.

   Метод формирования затрат на основе отдельных процессов. Суть метода состоит в разбивке общих затрат на отдельные величины, которые определяются по отдельным процессам или видам деятельности и оказывают существенное влияние на уровень совокупных затрат предприятия, что позволяет увеличить «прозрачность» косвенных расходов, ясно понять причины их возникновения, получить более точную калькуляцию. Под процессами понимаются отдельные виды деятельности с взаимно переплетающимися затратами, которые распространяются на все предприятие (например, сбыт продукции). Этот метод является средством более точной калькуляции совокупных затрат предприятия.

   Метод, учитывающий жизненный цикл продукции. Использование метода рассчитано на систематическое сокращение затрат по всему жизненному циклу, включая до- и после производственные услуги. Прежде всего следует воздействовать на предшествующие производству стадии, где закладывается до 95 % всех затрат по созданию новой продукции.

   Наибольший потенциал воздействия имеется на этапе конструирования и разработки, причем на конечной стадии разработки заново может быть пересчитано лишь 5 % общей величины затрат, а 80 – 90 % затрат практически уже зафиксированы. Поэтому инженерным службам надо ставить задачи не только технические, но и специально связанные с будущими затратами, так называемое «конструирование по издержкам». Необходимо учитывать затраты не только на материалы и рабочую силу, но и затраты во всех подразделениях, обеспечивающих производство. Метод помогает создать у инженерного персонала полное представление о затратах предприятия и позволяет снизить затраты производства и логистики. В настоящее время метод этот на предприятиях трудно реализуется. Перспективы его использования связывают с предстоящими крупными технологическими изменениями, которые потребуют ранней информации о предполагаемых затратах.

   Метод сравнения с лучшими показателями конкурентов. Этот способ управления затратами базируется на постоянном сопоставлении показателей предприятия по продукции и процессам с аналогичными данными других предприятий. Он включает следующие этапы:

   • идентификация отставаний в критически важных для предприятия областях по сравнению с лучшими образцами;

• выявление причин отставания и возможностей для улучшения положения;

• разработка мероприятий по достижению цели.

В основе метода – оптимизация деятельности предприятия и, в частности, таких параметров, как затраты, качество, сроки.

   Предпосылкой анализа должно быть наличие внутри- и вне-фирменной сравнительной базы, позволяющей провести прямое или косвенное сравнение. Этот метод используется в мировой практике, хотя основным препятствием его широкого применения является отсутствие убедительной сопоставительной базы.

   Стратегическое управление затратами (СУЗ). Это затраты и их анализ, рассматриваемые в более широком контексте, при котором становятся более ощутимыми, четко обоснованными и оформленными основные моменты стратегии организации. Здесь данные о затратах используются для разработки обобщенной стратегии организации и обеспечения ее выполнения, направленной на достижение цели работы и устойчивого преимущества организации перед конкурентами.

   Управление затратами не является самоцелью, а должно обеспечивать разработку и выполнение деловой стратегии организации.

   Информация о прогнозируемом уровне затрат по видам продукции и видам деятельности предприятия является исходной для оценки стратегических альтернатив. Стратегии, которые не являются обоснованными по затратам в сравнении с предполагаемым доходом, не приведут к необходимой отдаче (прибыльности) и не мо-гут считаться приемлемыми.

   Стратегическое управление затратами представляет собой совокупность трех ключевых инструментов стратегического управления.

    1.Цепочки ценностей. Концепция цепочек рассматривает предприятие лишь как одно из звеньев длиной цепи видов деятельности, создающих ценность (от исходного сырья до конечного потребителя).

   2.Стратегическое позиционирование. Управление затратами различно, в зависимости от стратегии. Возможны несколько стратегий, которых может придерживаться предприятие, чтобы выиграть.

3.Анализ затратообразующих факторов включает:

•масштаб (горизонтальная интеграция, связанная с масштабом производства);

• объем инвестиций в разработку, производство и продвижение продукта;

•диапазон (вертикальная интеграция, определяющая диапазон производимой продукции или услуг), опыт;

• технологии (используемые технологии на каждой стадии цепочки затрат фирмы).

• сложность (широта ассортимента изделий или услуг).

   _{Различия в управлении затратами, обусловленные различиями стратегий, можно представить в виде табл. 3}.

   Таблица 3

     _{Таким образом, проектирование систем управления затратами предприятия должно учитывать стратегиче}ский контекст, в котором будут применяться эти системы. Подобные системы должны учитывать технологии, _{организационную структуру, культуру и стиль управления предприятием.}