Управление развитием бизнеса

Было закрыто направление производства наружной рекламы. Работа рекламного отдела была полностью сосредоточена на продвижении продукции компании.

К такому решению подтолкнула малая доходность этого бизнеса для компании (финансовые потери от того, что данное подразделение не уделяло должного внимания продвижению продукции, перекрывали доход, получаемый от его производственной деятельности), а проведенный анализ показал и отсутствие предпосылок к ее дальнейшему росту. ⁹

Так, например, в результате проведенной реорганизации подразделения и концентрации усилий на продвижении, компания в первые три месяца после начала реорганизации смогла увеличить свою клиентскую базу на 16% (за счет клиентов из регионов Сибири и стран СНГ). Впервые за последние три года участие в ярмарочной деятельности имело ощутимый коммерческий эффект (по итогам участия в Сибирской ярмарке заключено 3 крупных контракта).

 Были реорганизованы финансовая служба и отдел информационных технологий. Внедрена полноценная система управленческой отчетности и система бюджетирования для всех подразделений компании.

К началу реформирования компании бухгалтерия «обросла» огромным количеством специалистов, и все равно бухгалтеры постоянно жаловались на нехватку времени и сил для решения поставленных перед ними задач. Получить от них какие-либо реальные и оперативные данные о финансовом состоянии компании было практически невозможно. Существующая компьютерная инфраструктура уже не справлялась со своими задачами (сбои в аппаратном и программном обеспечении), не говоря уже о том, что на ее базе можно было решать задачи учета и управления. Систему принятия решений о плановых и текущих платежах тоже нельзя было назвать идеальной.

 В финансовой службе была введена должность экономиста, который на первом этапе реформирования финансовой службы подчинялся непосредственно Исполнительному директору. Были введены стандарты, формальные процедуры и методические указания для работы с документами и принятия управленческих решений. Внедрена единая для всей компании система планирования и отчетности. Для обеспечения актуальности и достоверности данных, отдельные технические функции, такие, например, как оприходование и списание товаров, были централизованы. Для всех подразделений компании был введен строгий контроль исполнения бюджетных планов, особенно их расходной части¹⁰.

Реорганизована служба персонала. Внедрена новая организационная структура, отвечающая выработанным стратегическим задачам компании. Произведена ротация кадрового состава среднего управленческого звена. Проведена аттестация и дополнительное обучение сотрудников.

Реорганизация службы персонала, например, затронула изменения в системе подбора, приема и адаптации персонала в компании. Специалисты по работе с персоналом оценивали потенциал кандидатов для решения конкретных задач в период реорганизации компании, выявляли внутренние потребности сотрудников компании и системы их мотивации. Были выработаны четкие критерии соответствия кандидатов определенным должностям, что упростило подбор персонала. Разработаны и внедрены правила адаптации новых сотрудников в компании (порядок и сроки введения в должность нового сотрудника; критерии, порядок и сроки организации рабочего места нового сотрудника; знакомство с корпоративными правилами поведения и т.п.). В компании проводились регулярные тренинги и аттестации, выявлялись и по возможности устранялись внутренние противоречия и проблемы взаимодействия между подразделениями и отдельными сотрудниками.

Внедрена понятная система мотивации (материального стимулирования) управленческого и торгового персонала, которая по ходу реформ корректировалась (в зависимости от корректировки тактических целей и задач).

К началу реформирования система мотивации менеджеров отсутствовала, поэтому работали только энтузиасты. Некоторые примеры внедренной системы мотивации уже приводились выше. Можно добавить, что для повышения мотивации руководителей товарных направлений на конечном этапе реформирования применялось участие в прибыли, в виде выплаты процентов от чистой прибыли подразделения за отчетный период.

Описанный этап реформирования группы компаний закончился к концу 2010 года. Достигнутыми успехами можно считать:

Создание четкой организационной  структуры;

Определение и документирование процедур взаимодействия всех подразделений;

Определение зон и  степени ответственности каждого  сотрудника компании;

Создание четкой управленческой структуры, способной решать задачи дальнейшего развития компании;

 Создание корпоративной  культуры и единой команды  профессиональных управленцев; 

Отсутствие острой необходимости  в постоянных банковских заимствованиях;

Наличие собственных  свободных оборотных средств, достаточных для их дальнейшего инвестирования в развития компании; Увеличение прибыльности группы компаний на 23%.

После окончания отстройки системы управления, вначале 2011года компания приступила ко второму этапу реформирования, который включает в себя создание краткосрочных программ развития отдельных товарных направлений.¹¹

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Время, как  средство успешного управления  развития бизнеса

Профессор Гарвардского университета Эдвард Бэнфилд привел результаты многолетних исследований причин финансового успеха и социального положения. Он изучил такие критерии как интеллект, семейное положение, национальность, род занятий и даже личные качества. Как оказалось, ни один из этих показателей не влияет на наши финансовые успехи и способность к управлению развитием бизнеса: прекрасное образование не всегда обеспечивает высокий социальный статус, а брак не является гарантией безупречной материальной стабильности. Ученый доказал, что только единственная черта характера определяет, улучшится ли ваше финансовое и социальное положение в будущем? это планирование во временной перспективе, что непосредственно связано с управлением развитием бизнеса.

Оказывается, все преуспевающие люди, планируя управление развитием бизнеса,  имеют далеко идущие планы: на пять, десять и даже двадцать лет вперед. Они как бы расставляют на своей линии времени запланированные события на много лет вперед. И именно по этой схеме происходит их управление развитием бизнеса. Это повышает вероятность того, что управление развитием бизнеса приведет именно к тем результатам, которых они ожидают.

Вот пример длительной временной перспективы: многие заботливые родители открывают счет на сравнительно небольшую сумму для своих детей сразу же после рождения. К 16-летию подростка ждет сюрприз ― на его счете будет лежать кругленькая сумма.

Как правило, наемный  работник имеет перспективные планы  на один или два месяца. А вот безработный имеет совсем незначительную временную перспективу, либо вообще предпочитает не думать о завтрашнем дне.

Многие могут сказать про себя: «Я очень занятой человек, у меня катастрофически не хватает времени». У вас наверняка есть пример того, как люди просто имитируют   управление развитием бизнеса и активную показную деятельность, которая скрывает за собой разновидность лени. Люди прибегают к этой уловке, когда нет четких целей и планов, когда можно заниматься чем угодно, лишь бы не думать. Я часто слышу высказывания из серии «мне некогда планировать  управление развитием бизнеса и расставлять приоритеты, мне работать надо». Повседневных мелких дел всегда будет много, и единственный способ стать укротителем своего времени — это освоить методы его «дрессировки» и грамотно производить управление развитием бизнеса.

Начну с первого и достаточно простого метода управления временем ― метода господина Паркинсона. Изначально этот метод был применим только по отношению к деньгам, но  зная, что деньги и время неразрывно связаны, следовательно, можем в равной степени применить его и к   управлению развитием бизнеса. Так вот, Паркинсон заявил, что вне зависимости от того, сколько вы зарабатываете сейчас, вы имеете привычку тратить все и даже немного больше! Расходы возрастают прямо пропорционально доходам. Проанализируйте сами: со времени старта и яркой зари вашей карьеры вы наверняка стали зарабатывать в несколько раз больше, но этого почему-то никогда не бывает достаточно. Вы все тратите на поддержание своего уровня жизни.

В этой ловушке живет большинство людей. Но выход есть: как только твердо решив вылезти из этого капкана и перестать тратить все, что заработали с таким трудом, створки капкана ослабнут, и можно  начать накапливать средства, укрепляя тем самым свою финансовую свободу.

Забавно, но со временем закон Паркинсона действует абсолютно так же. Люди склонны тратить все время, которое у них есть на выполнение определенной задачи. К примеру, служащий работает с 9.00 до 18.00 часов, ему приходится заполнять бурной деятельностью эти восемь рабочих часов. Если бы ему разрешили пребывать на работе 12 часов, он тоже нашел бы важные дела.

Но когда аврал, срочно надо сделать отчет и сдать через два часа. «Это нереально», ― думаете вы, но через 1 час 55 минут отправляете отчет шефу! Вы потираете лоб и сами удивляетесь тому, что ухитрились сделать огромную работу менее чем за два часа! А если бы на создание того же отчета вам выделили бы неделю, то вы с чистой совестью первые 2-3 дня делали бы из мухи слона, к четвертому дню в вашем сознании «сложный отчет» мог бы конкурировать со злобным инопланетянином. Ну и несколько последних часов, когда уже «не надышишься», вы вплотную занялись бы этим отчетом.

Есть все-таки он — закон Паркинсона: задача прибавляет в значимости и сложности соразмерно времени, которое на нее тратится. Результат работы при четко обозначенном конечном сроке исполнения, почти всегда будет либо более качественным, либо примерно равнозначным тому, который приравнивался к «слону» и создавался долго и с трудом. Спасибо Паркинсону за то, что помогает в управлении развитием бизнеса и жизни, и магия «дедлайна» срабатывает сама.¹²

 

 

 

Заключение

Осуществление процесса (технологии) управления развитием бизнеса должно базироваться на таких принципах управления, как принцип управленческого риска, принцип делегирования полномочий, принцип профессионализма руководства, принцип информационной достаточности, принцип самооценки и саморегулирования, принцип организационного поведения, принцип организационного нормирования, принцип контроля, принцип соответствия управления уровню коллектива, принцип рефлективного поведения, принцип инструментарной обеспеченности руководства, принцип реструктуризационного анализа, принцип единоначалия и коллегиальности, принцип экспертного отслеживания информационной достаточности, принцип равноправного партнерства, принцип предпринимательского риска, принцип организационного проектирования, принцип централизации и децентрализации, принцип ориентирования по целям деятельности предприятия, принцип рефлективного поведения в условиях управленческих коммуникаций, принцип корпоративности, принцип материального и морального стимулирования, принцип свободного предпринимательства и свободы суждений.

Напомню, что для достижения успешного развития хозяйственных субъектов, квалифицированным и перманентным должно быть управленческое воздействие. Прежде всего, потенциал развития управления определяется величиной и структурой ресурсов, возможностями их использования и отдачей. Управлению необходимы следующие виды ресурсов: человеческие (менеджеры), материальные ресурсы (в основном - компьютерная техника), информационные ресурсы и финансово-экономические ресурсы. К тому же невосполнимым ресурсом управления выступает время, поэтому в процессе управления актуальна проблема экономии времени.

Отмечу, что не сами ресурсы, а их движение характеризует потенциал развития управления. Однако, как и потенциал успешного развития бизнеса, данный потенциал важно реализовать в соответствии с потребностями объекта управления и изменениями внешней среды. Значит, если процесс управления бизнеса нацелен на корпоративное развитие данного хозяйственного субъекта, то успешная реализация потенциала управления будет выражаться в прогрессивном развитии этого объекта управления. А сам процесс увеличения потенциала управления должен базироваться на приведенных ранее принципах управления развитием бизнеса.

Закономерные тенденции развития управления, вызванные научно-техническим прогрессом, социальными изменениями, экономическими условиями, определяют направленность развития и характер изменений, которые происходят или должны происходить при этом развитии. Иными словами, определяют требования к системе, механизму и процессу управления.

Соблюдение этих требований, способно обеспечить успешную реализацию технологии управления развитием бизнеса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1.    Антикризисное управление: Учебник / Государственный Университет Управления; Под ред. Э.М. Короткова. – 2-e изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 620 с.

2. А. И. Панов, И. О. Коробейников, В. А. Панов «Стратегический менеджмент» Москва 2006г.

3. Ф. Аналоуи, А. Карами. «Стратегический менеджмент для малых и средних предприятий». Питер 2008г.

4. В. А. Баринов, В. Л. Харченко «Стратегический менеджмент» 
Ю. Н. Лапыгин «Стратегический менеджмент», ЭКСМО, 2005г

5. В. Н. Глумаков, М. М. Максимцов, Н. И. Малышев. «Стратегический менеджмент. Практикум». ЭКСМО 2002г.

6. Васконселлос-и-Са Жоржи, Стратегические ходы: 14 наступательных и оборонительных стратегий, Баланс Бизнес Букс, 2007

7.    Глазл Ф., Ливехуд Б. Динамичное развитие предприятия. Как предприятия – пионеры и бюрократия могут стать эффективными / Перевод с немецкого. – Калуга, «Духовное познание», 2000. – 264 с.