Управление по целям

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава II.

Внедрение системы управления по целям в  российских условиях.

1. Проблема внедрения УПЦ в России.

Управление по целям (МВО) предъявляет высокие требования к персоналу организации и  прежде всего к ее руководству. Одной  из главных особенностей МВО считается  иерархия целей внутри организации. Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его  внутренним устремлениям, тем с большей  вероятностью они будут достигнуты.

Поэтапный подход к  внедрению метода управления по целям  позволяет российским предприятиям и организациям постепенно совершенствовать систему управления. Использование зарубежного опыта управления в российской экономике сопряжено, как правило, с рядом объективных и субъективных трудностей. С одной стороны, сами по себе принципы и методы управления, доказавшие свою эффективность в ведущих странах мира, не в полной мере соответствуют нашим реалиям ведения бизнеса и потому не приносят достаточной отдачи. К тому же методология заимствования требует значительных усилий по адаптации к российским условиям (в частности, это касается дополнительных финансовых затрат и времени на проведение различных подготовительных мероприятий). С другой стороны, внедрение новых управленческих технологий лишь в редких случаях ведет к эволюционному развитию решившейся на это хозяйственной организации. В большинстве случаев всю ее систему управления приходится кардинально менять с помощью волевого воздействия руководства. Между тем и самые незначительные изменения в данной сфере неизбежно встречают определенное внутреннее сопротивление. В итоге целесообразность практического внедрения даже очень эффективных управленческих инноваций становится весьма сомнительной, и они оказываются невостребованными российскими компаниями.

2. Этапы решения. Три модуля внедрения MBO.

В определенной степени  решить данную проблему может поэтапный  подход к внедрению МВО, который  дает возможность еще до завершения всех организационных мероприятий  получить отдачу от вложенных ресурсов. В его рамках систему управления по целям можно представить в  виде трех обладающих достаточной степенью автономности друг от друга модулей:

1 модуль - "Система  вертикальной зависимости целей";

2 модуль - "Система  оценки деятельности персонала";

3 модуль - "Система  взаимосвязи между целями организации  и личными целями персонала".

Внедрять все  три модуля одновременно - нецелесообразно. Поэтапное проведение этого процесса имеет много плюсов. В частности, оно не только позволит распределить расходы во времени, но и в случае возникновения непредвиденных ситуаций минимизировать убытки.

Внедрение всех трех модулей еще не гарантирует перехода организации к управлению по целям. Это лишь первый этап, по итогам которого необходимо провести тщательный анализ и определить две вещи. Во-первых, по-прежнему ли организация нуждается в МВО. Во-вторых, насколько потребности в дальнейшем его внедрении обеспечены ресурсами. Возможно, что эффект, полученный от функционирования первичных модулей, достаточен, а последующая работа не принесет оправданной отдачи.

Сущность второго  этапа заключается в парной интеграции первого - третьего и второго - третьего модулей (см. рисунок). В результате, получатся две новые сохраняющие  самостоятельность макросистемы. Первая из них (М1-М2) отражает стратегические устремления организации и представляет собой технологическую составляющую достижения поставленных целей. В ее рамках система вертикальной зависимости  целей соотносится с ресурсным  обеспечением деятельности на каждом уровне управления. Вторая из указанных  макросистем (М2-МЗ) выступает в организации  в качестве управляемой подсистемы мотивации. Поэтому оценка деятельности и вознаграждение персонала становятся более адресными, что повышает возможности для регулирования производственных, информационных и организационных процессов. На данном этапе фактически происходит форматирование всех первичных модулей. Они становятся более жесткими, структурируемыми, а описывающие их показатели и корреляционные зависимости более четкими и конкретными.

Лишь затем, после  тщательного анализа и оценки целесообразности и сроков дальнейшей работы над внедрением МВО дело доходит  до третьего этапа. Его главная особенность  заключается в необходимости  двухуровневого подхода. С одной  стороны, происходит интеграция трех первичных  модулей, а с другой - объединение  в единое целое макросистем М1-МЗ и М2-МЗ. Разделить два названных  процесса невозможно. Несмотря на высокие  ресурсные затраты, они должны проходить одновременно. При этом разрабатываются планы действий, использования ресурсов, развития, распределения рабочего времени, а также формируются бюджет и система отчетности. С окончанием последнего этапа система приобретает законченный вид, позволяющий предприятию добиваться поставленных целей при достаточном ресурсном обеспечении и реалистичном прогнозе рыночной конъюнктуры.

Поэтапный подход к  внедрению на предприятиях и в  организациях метода управления по целям  имеет немало преимуществ. Во-первых, он позволяет добиться рационализации расходов на перестройку системы  управления. Во-вторых, получить практические результаты еще до полного завершения работ по внедрению МВО. В-третьих, минимизировать финансовые и организационные  риски. В российских условиях это  особенно ценно, поскольку дает возможность  предприятиям и организациям постепенно совершенствовать систему управления.

 

Рис.2.1. Эта внедрения  управления по целям.

 

 

 

 

 

 

Глава III.

Основные  «за» и «против» системы управления по целям.

1. Положительные стороны MBO.

 

1. Стройность и согласованность целей ведет к более осознанному ведению бизнеса, результаты, которые продуманы, достигаются быстрее и легче.
2. Процесс разработки планов не вызывает трудностей, постоянно растет квалификация менеджеров в области планирования и управления персоналом.
3. Всегда понятно, хорошо или плохо сработала как вся компания в целом, так и каждое подразделение и каждый сотрудник.
4. Каждый сотрудник понимает свою роль в достижении целей компании, понимает, что от него хотят и как будет оценен его труд.
5. Система мотивации (как материальной, так и нематериальной) жестко привязана к результатам труда и достижению поставленных целей.
6. Общение «начальник – подчиненный» регулярно, обе стороны заинтересованы в диалоге.
7. Если сотрудник «не тянет», он сам быстро понимает это, и в случае, когда он все-таки не может достигнуть необходимые результаты, процесс расставания с ним проходит менее болезненно для обеих сторон. 
   
2. Ограничения системы MBO.