Управление по целям

Стратегическое  планирование - это набор решений  и действий, осуществляемый руководством фирмы для достижения целей организации.

Стратегическое  планирование включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности:

1. Распределение ресурсов: распределение имеющихся фондов, высококвалифицированных кадров, а также технологического и научного опыта, имеющегося в организации.

2. Адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения фирмы с окружающей внешней средой, т.е. взаимоотношения с общественностью, правительством, различными государственными учреждениями.

3. Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений. Этот этап включает в себя выявление сильных и слабых сторон фирмы для достижения эффективной интеграции операций внутри организации.

4. Осознание организационных стратегий. Здесь учитывается опыт прошлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации.

Схема стратегического  планирования состоит из этапов:

Рис. 1.1. Схема стратегического  планирования. 

3. Реализация стратегического плана, управление по целям.

После выработки  стратегии организации наступает  этап ее реализации. Основными этапами реализации стратегии являются: тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика представляет собой краткосрочный план действий, согласованный со стратегическим планом. В отличие от стратегии, которая  чаще разрабатывается высшим руководством, тактику вырабатывают руководители среднего звена; тактика носит более краткосрочный характер, чем стратегия; результаты тактики проявляются значительно быстрее, чем результаты стратегии.

Выработка политики является следующим этапом реализации стратегического плана. Она содержит общие установки по отношению  к действиям и принятию решений  для облегчения достижения целей  организации. Политика носит долгосрочный характер. Политика формируется во избежание отступления при принятии повседневных управленческих решений  от основных целей организации. Она  показывает приемлемые пути достижения этих целей.

После разработки политики организации, руководство разрабатывает  процедуры, учитывая предыдущий опыт принятия решений. Процедура используется при  частом повторении ситуации. Она включает в себя описание конкретных действий, которые нужно предпринять в  данной ситуации.

Там, где целесообразно  полное отсутствие свободы выбора, руководство разрабатывает правила. Они применяются для обеспечения  точного выполнения сотрудниками своих  обязанностей в конкретной ситуации. Правила, в отличие от процедуры, которая описывает последовательность повторяющихся ситуаций, применяются  для конкретной единичной ситуации.

Важным этапом при  планировании является разработка бюджета. Он представляет собой способ наиболее эффективного распределения ресурсов, выраженный в числовой форме и  направленный на достижение определенных целей.

Процесс МВО состоит  из 4 этапов:

1. 1 этап МВО – Выработка целей. 
   Этап выработки целей наиболее сложный и трудоемкий этап всей системы управления по целям. Цели вырабатываются по цепочке, от целей организации к целям топ-менеджмента, от целей топ-менеджмента к целям руководителей среднего звена, от целей руководителей среднего звена к целям младших руководителей, от целей младших руководителей к целям исполнителей. Такая последовательность присуща организациям с четкой иерархией, то есть, при линейно-функциональной структуре. Если в организации используется другая структура, например, матричная, цепочка будет уже другая, но принцип сохранится тот же: цели организации – цели руководителя – цели исполнителя. В ходе выработки целей подчиненный согласует свое видение собственных целей с непосредственным руководителем. А руководитель, после обсуждения целей со всеми подчиненными, согласует цели подчиненных между собой и при необходимости вносит коррективы. В процессе выработки целей обязательно формулируются критерии оценки результатов. Также важно четко обозначить период постановки целей, обычно это год, три года, пять лет.
2. 2 этап МВО – Разработка планов. 
   Планы отличаются от целей степенью детализации. При планировании детально прорабатываются способы достижения поставленных целей. Именно перевод целей в планы обеспечивает их достижение. Но довольно распространена ситуация, когда планы составляются, но не на основе целей, а просто так. Такие планы из месяца в месяц и из квартала в квартал повторяют друг друга и мало чем отличаются. В этом случае планирование теряет всякую ценность и превращается в бюрократическую процедуру, отнимающую силы и время и никому не нужную. 
   Процесс перевода целей в план обычно происходит в следующей последовательности:

а) сначала прорабатываются мероприятия, которые необходимо осуществить, чтобы достичь поставленную цель;

б) далее важно правильно расставить приоритеты и согласно им выстроить календарный график выполнения мероприятий;

в) решить, что необходимо сделать или проконтролировать самостоятельно, а что можно делегировать на нижестоящий уровень, после чего наметить ответственных и исполнителей по каждому мероприятию;

г) устанавливаются сроки выполнения каждого мероприятия; 
- определяются ресурсы (финансовые, материальные, информационные), необходимые для выполнения каждого мероприятия;

д) осуществляется проверка всего плана (на соответствие намеченным срокам и показателям), корректировка при необходимости. 
Планирование осуществляется обычно на год, на полугодие или квартал и на месяц.

3.  3 этап МВО - контроль, измерение и оценка результатов. 
   Контроль в системе МВО аналогичен контролю в любой другой системе управления, но очень важно установить периодичность контроля и предусмотреть не только контроль по итогам выполнения мероприятия, но и промежуточный контроль. Промежуточный контроль может осуществляться, например, на оперативных совещаниях. Итоговый контроль происходит по всем мероприятиям в конце планового периода.
4. 4 этап МВО – Корректирующие меры. 
   Этот этап является единственным необязательным этапом системы и появляется в том случае, если поставленные цели не были достигнуты. В таком случае задача руководителя – совместно с исполнителем разобраться в причинах. Причины могут быть как объективного (резкие изменения во внешней среде, неэффективность какой-либо подсистемы организации, на которую исполнитель не может оказывать влияние и т.д.), так и субъективного характера (ошибки, непрофессионализм, недостаточная активность исполнителя и т.д.). В любом случае, необходимо понять, что делать в такой ситуации и какие корректирующие меры необходимы. Причем это может быть как корректировка самих целей, так и каких-либо организационных условий или систем, которые помешали их достижению.
4. Мотивация персонала и контроль.

Для более эффективной  работы персонала в организации  обязательна его мотивация. Мотивация представляет процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации.

Современные теории мотивации делятся на две категории:

1. Содержательные теории мотивации - основаны на определении потребности. Для побуждения работника к действию, менеджеры используют вознаграждение: внешнее (денежное, продвижение по служебной лестнице), и внутреннее (чувство успеха).
2. Процессуальные теории мотивации - основаны на элементах психологии в поведении людей.

Также для эффективной  и плодотворной работы необходим  контроль за деятельность персонала.

Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. Контроль можно  разделить на: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль. В целом, контроль состоит из установки  стандартов, измерения достигнутых  результатов, проведения корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся от установленных стандартов.

Предварительный контроль осуществляется до начала работы организации. Он используется в трех отраслях: в  области человеческих ресурсов; материальных ресурсов ; финансовых ресурсов.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и повседневной деятельности организации, и предполагает регулярную проверку подчиненного персонала, а  так же обсуждение возникающих проблем. При этом обязательно необходима обратная связь между подразделениями  и верхним управленческим эшелоном фирмы для обеспечения ее успешной деятельности.

Заключительный  контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Он дает информацию руководителю фирмы для более оптимального планирования и осуществления в дальнейшем аналогичных задач.

Поведение сотрудников, ориентированное на наличие контроля, дает более эффективные результаты. Однако, при этом обязательно должны действовать механизмы награждения и наказания. В то же время необходимо избегать чрезмерного контроля, который может раздражать сотрудников и персонал. Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, отражать общие приоритеты фирмы и поддерживать деятельность организации. Конечная цель контроля - это не только возможность выявить проблему, но и успешно решить задачи, поставленные перед организацией. Контроль должен быть своевременным и гибким. Простота и эффективность контроля, и его экономичность являются весьма актуальными. Наличие информационно-управленческой системы в организации способствует повышению эффективности контроля и планирования деятельности фирмы. Информационно-управленческая система должна содержать информацию о прошлом, настоящем и будущем организации. Эта информация позволяет руководству фирмы принимать оптимальные решения.