Управление персоналом в Японии

     Кроме того, методы материального поощрения, как полагают японцы, имеют и недостатки: они чреваты опасностью превращения  мотива в цель, недостаточно гибки  в условиях насыщения рынка личного потребления, и кроме того, способны отрицательно воздействовать на традиционные представления японцев о труде, о самом смысле трудовой активности.

     Труд, как таковой, издревле находился  на первых местах в иерархии ценностей  японского народа. Японец приучен к благоговейному отношению к труду; многие исследователи отмечают, что японцы "преклоняются перед трудом, как перед неким божеством", и слишком настойчивый упор на материальные стимулы может негативно повлиять на формирование такого отношения. [11, c.62] Именно с позиций благоговейного отношения к труду, предвкушения удовлетворенности от исполненной работы японец воспринимает жесткую дисциплину, высокую интенсивность труда, работу в сверхурочное время. Поэтому очевидно, что управляющие японских компаний заинтересованы в сохранении такого отношения к труду со стороны своих работников.

2.3. Система должностного продвижения.

     Социальные  потребности, которые проявляются  в стремлении принадлежать к социальной группе и занимать в ней определенное место, пользоваться вниманием и уважением окружающих, как уже отмечалось выше, имеют для японцев первостепенное значение. Поэтому перспективы продвижения по службе являются для японских работников важным мотивационным фактором.

     Характерной особенностью японских компаний является поиск кандидатур на освободившиеся должности внутри фирмы; только если квалифицированный кандидат не найден, отбор осуществляется на стороне. Такая политика, по мнению японских управляющих, содействует стабилизации состава работников и созданию благоприятного социального климата.

     В большинстве японских компаний действует  система должностного продвижения  по старшинству. Сущность ее заключается  в том, что при выборе кандидата на выдвижение определяющими критериями являются возраст и стаж. И хотя при выборе кандидата учитывается также уровень его образования и способности, ориентация на возраст и стаж все же является определяющей.

     Типичная  японская фирма организована в виде пирамиды. В ее структуре выделяются три уровня: 1) высшая администрация (кэйэйся); 2) среднее управленческое звено (канрися), которое включает заведующих отделами, секциями и подсекциями; 3) рядовые работники управления (иппанся). В соответствии с системой продвижения по старшинству, выпускник университета может занять должность руководителя подсекции через 7 лет после поступления в фирму, т. е. в возрасте 30 лет; в возрасте 40 лет ему разрешается продвинуться до заведующего секцией, а в возрасте 50 лет - до заведующего отделом и далее - до директора.

     Система продвижения по старшинству обладает рядом преимуществ. Во-первых, она ослабляет конкуренцию между отдельными работниками за освобождающиеся вакансии. Во-вторых, она отвечает существующим в стране представлениям об особой ценности работников, обогащенных производственным опытом, навыками, а таковыми в первую очередь считают старших по возрасту. В-третьих, она поддерживает существующую в Японии уравнительную психологию: "каждый в свое время займет соответствующее положение". Таким образом, система продвижения по старшинству отвечает ценностным ориентациям японского общества и способствует созданию в компании благоприятного социального климата.

     Следует, однако, отметить, что в основе системы  продвижения по старшинству заложено противоречие между способностями, знаниями работника и старшинством как основным критерием продвижения. Поэтому для продвижения в японских компаниях все большее значение имеют способности и репутация работника.

     В японских компаниях имеют место  иерархические перестроения. Суть иерархических перестроений заключается в том, что работники компании постепенно, но, в сущности, безостановочно передвигаются от низкого статуса к высокому. Эта практика имеет место, как на частных, так и на государственных предприятиях, а также в государственных учреждениях.

     В первый год работы новички попадают под опеку работников, имеющих какой-либо стаж; деятельность каждого нового работника контролируется со стороны опекунов, которые, как правило, добросовестно, не жалея времени помогают своим подопечным. На следующий год, когда в апреле приходит новое пополнение, вчерашние новички сами становятся опекунами. Их статус тем самым поднимается на ступеньку выше. Подобным же образом они продвигаются в течение всех последующих лет работы в компании. Иными словами, в японской фирме осуществляются постоянные перестроения работников, результатом которых оказывается поднятие их на новую, более высокую социальную ступень. Повышения эти могут быть не столь значительны, однако их регулярность создает у людей ощущение непрерывного роста.

     Кроме того, в результате подобных перестроений у компаний отпадает потребность в больших штатах мастеров и контролеров, поскольку их обязанности с успехом исполняют продвинувшиеся по должностной иерархии работники.

     Следует также отметить, что "шефство" старших над новичками способствует социализации вновь нанятого работника, его вхождению в новый коллектив. Система "пожизненного найма", системы заработной платы и должностного продвижения, иерархические перестроения и методы материального стимулирования образуют в японских компаниях эффективно действующую систему стимулов. Однако, одной лишь системы стимулов, то есть внешних побудителей к трудовой деятельности, недостаточно для наиболее полного раскрытия способностей работников фирмы. Поэтому важное место в японской системе управления занимают методы мотивации, ориентированные на проявление инициативы работника и позволяющие в наибольшей мере раскрыть его творческие способности 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава III. Использование творческих способностей работников.

3.1. Ротации должностей и профессиональное обучение.

     Японские  менеджеры понимают управление прежде всего как деятельность, тесно связанную с организацией людей. В японских компаниях полагают, что "о качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших результатов от каждого из них, сливая их в единое целое" [10, c.220], поскольку именно от степени применения творческих способностей каждого работника зависит успех фирмы в целом. Поэтому в японских фирмах решающее значение придается развитию способностей и поощрению инициативы работников.

     Огромную  роль в мобилизации усилий работников играет система профессиональной подготовки. Профессиональное обучение работников в японских компаниях осуществляется посредством постоянно действующей системы производственного образования.

     Прежде  всего, все вновь нанятые работники  начинают с самых азов, с изучения деятельности фирмы в целом, и лишь затем стажируются по своей должности; таким образом, работник получает представление о разных областях деятельности фирмы. Так, в фирме "Сони" всех вновь принятых в компанию инженеров направляют сначала на работу на производственном конвейере, где они пребывают достаточно долго, чтобы "понять, как производственная технология согласуется с тем, что они делают". [10, c.208]

     Большинство японских фирм организуют обучение своих  работников на курсах повышения квалификации. Необходимо отметить, что работники  на курсах повышения квалификации большую  часть времени посвящают изучению прикладных дисциплин - именно тех, которые им в ближайшем будущем станут необходимы; преподавание этих дисциплин строится с точным учетом плана внедрения новых технологических линий, необходимых для производства новой продукции.

     Кроме того, в японских компаниях осуществляются непрерывные должностные ротации: через каждые 3-5 лет (в зависимости  от традиций фирмы), происходит переучивание персонала на новые специальности  в рамках основной профессиональной зоны. У рядовых рабочих и специалистов показатель частоты ротации зависит от возраста, стажа и специальности и может колебаться от 4 до 7 лет. Ротация происходит тем чаще, чем масштаб

     Кроме того, практика ротаций показывает, что рабочий-универсал овладевает техникой нового поколения быстрее, чем узкий специалист. Это тем более важно на современном этапе научно-технической революции, когда передовые технологии, а, следовательно, станки и механизмы обновляются через каждые 5-7 лет, и этот период постоянно сокращается.

     Вследствие  ротаций рабочий не ощущает привязанности  к конкретной работе. Он чувствует себя не носителем какой-то определенной профессии, а представителем "фирмы-семьи" в целом. Поэтому он не испытывает сожаления, когда в силу производственной необходимости ему приходится выполнять новую работу.

     Таким образом, осуществление ротаций  позволяет повысить уровень компетентности работников, активизировать заложенный в них творческий потенциал, а  также поддержать в работниках чувство  сопричастности к деятельности фирмы в целом.    Передвигаясь в рамках фирмы с одной работы на другую, с одного места на другое, служащий не только знакомится с производством, но и знакомится с новыми людьми, как бы вплетается в сеть личных отношений. В связи с этим практику ротаций в японских компаниях также используют для формирования психологически совместимых коллективов. Психологической совместимости рабочей группы в японских компаниях придают большое значение, поскольку лишь такой коллектив способен добиться высокой производительности и отличного качества продукции.

     Формирование  психологически совместимых групп  происходит следующим образом. В процессе ротаций работник, приходя на новое рабочее место, попадает под опеку нового начальника, который со временем пишет на своего подопечного характеристики - производственную и психологическую. Эти сведения попадают в компьютерное досье и дополняются психологическими оценками других начальников, получаемыми в процессе ротации. В конце концов, кадровики выведут психологический портрет работника и определят его в коллектив совместимых с ним людей.    Комплектование бригад, групп, отделов по принципу психологической совместимости облегчается системой оплаты труда, основывающейся на учете возраста и стажа. При переходе, к примеру, из бригады в бригаду рабочий не теряет в заработке.

     Таким образом, анализ итогов ротации вносит существенный вклад в решение  проблемы эффективной расстановки  кадров, чему в японских компаниях придают первостепенное значение. По словам К. Мацусита, "поставить человека на свое место - значит получить от него максимальную отдачу". [11, c.160] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.2. Кружки контроля качества

     Японские  фирмы придают очень большое  значение обеспечению высокого качества производимых ими товаров и услуг. Прежде всего, это связано с тем, что в условиях жесткой конкуренции, господствующей как на внутреннем, так и на внешних рынках, качественная продукция является более конкурентоспособной. Кроме того, обеспечение качества товаров длительного пользования снижает издержки фирмы на послепродажное обслуживание. Однако, одной из наиболее важных причин, по которой японские фирмы стремятся обеспечить высокое качество своей продукции является поддержание хорошей репутации фирмы. В целом, работники практически каждой японской фирмы осознают, что "качество определяет судьбу пред

     Управляющие японских предприятий первостепенное значение придают контролю качества: основной задачей в управлении производством является обеспечение высокого качества выпускаемой продукции; уровень производительности при этом имеет вторичное значение. Так говорит об этом один из управляющих фирмы "Санье электрикс" в Сингапуре: "Мы не очень беспокоимся о росте производительности, потому что наша производственная система организована таким образом, что производительность будет расти автоматически. Но мы самым серьезным образом беспокоимся о том, чтобы помешать выпуску товаров с дефектами - через поддержание строгого контроля качества, распространяющегося на машины и оборудование, заготовки и инструменты". [8, c.219]

     Японские управляющие понимают, что контроль качества требует большего, чем простое использование статистических методов в процессе контроля: для повышения качества продукции необходимо добросовестное выполнение обязанностей всеми работниками в каждом производственном процессе. Поэтому задачи по контролю качества не должны возлагаться исключительно на специалистов по контролю качества; за них должны быть ответственны все рабочие и служащие компании. В связи с этим, кружки контроля качества, о которых речь пойдет ниже, являются важным элементом в системе мероприятий по повышению качества продукции.

     Кружок  контроля качества - это небольшая  группа людей (от 3 до 12 человек), самостоятельно выполняющая работу по контролю качества на одном рабочем месте. В кружке есть свой лидер, являющийся формальным руководителем, однако в процессе деятельности кружка все его участники попеременно выполняют эту функцию. Обычно кружок контроля качества имеет план работы на год, а число разрабатываемых тем зависит от количества членов кружка и колеблется от 3 до 5. Перед каждым участником кружка ставится определенная задача, а затем контролируется ее поэтапное выполнение. Цели кружка контроля качества всегда очень конкретны: заданное время при помощи определенных методов обеспечить определенное повышение уровня качества.

     Для своих занятий кружки контроля качества собираются обычно 1-2 раза в месяц, чаще всего после работы, во время обеда  или в выходные дни. В некоторых компаниях собрания кружков являются добровольными; в ряде компаний они проводятся в рабочее время, и если собрание продолжается после окончания рабочего дня, участники получают сверхурочную оплату.     Цель кружков, во-первых, в том, чтобы дать возможность каждому члену кружка проявить свои способности. Кружки также содействуют возникновению у работников удовлетворенности трудом. Благодаря достижению первых двух целей, кружки помогают добиться высокой производительности и высокого качества.