Управление персоналом в Японии

     Японские  рабочие принимают "пожизненный  наем" как должное, более того, они активно стремятся попасть в сферу его действия. Кроме указанных выше причин, здесь также действуют особенности национальной психологии. Так, потеря работы в Японии рассматривается как личная катастрофа, не только наносящая работнику материальный ущерб, но и унижающая его в социальном плане: увольнение ассоциируется с отсутствием традиционного трудолюбия, а также с неспособностью работника добиться признания со стороны фирмы. Уволенные или оставившие работу японцы обрекаются в известной степени на изоляцию, и им трудно себя реабилитировать в глазах членов своего окружения; такие люди, как правило, становятся бременем для семьи и родственников. В результате всех этих причин стабильность занятости для японцев имеет очень важное значение.

     У системы пожизненного найма есть и отрицательные стороны. Одна из них - разрыв между высокооплачиваемым положением пожилого работника и его реальной отдачей. Расходы на избыточное количество крупных служебных должностей, занимаемых персоналом старшей возрастной группы, тяжелым бременем ложатся на финансы компании. И, тем не менее, в начале 1990 года 85% японских компаний сохраняли у себя систему "пожизненного найма" [13, c.137]: "пожизненный найм" является важным средством мотивации для работников японских компаний, и, видимо, это обеспечивает ему будущее.

     Каждый  год в начале апреля, т. е. по окончании  учебного года, японские фирмы нанимают выпускников школ и университетов, которые заполняют вакансии постоянного штата. Как правило, в компании набирается молодежь - выпускники школ, колледжей и университетов обычно в возрасте до 22 лет. Поскольку для работы в компании люди подбираются надолго, выбор подходящих кандидатур является очень важным делом: отбор проводится на конкурсной основе с помощью всевозможных тестов, проверок уровня интеллекта и способности к взаимодействию с коллегами.

     Следует отметить, что объем и специфика  знаний, полученных кандидатом в учебном заведении, имеют гораздо меньшее значение по сравнению с его способностями, поскольку в большинстве фирм существуют программы производственного обучения, осуществляемого не только на начальном этапе работы сотрудника в фирме, но и на всех последующих. Поэтому вступительные экзамены и различные тесты ориентированы в основном на выявление способностей кандидата. Важное значение также имеет оценка способностей взаимодействия с коллегами, поскольку практически на любом участке производства работник будет сталкиваться с необходимостью совместной работы.

     В большинстве фирм успешное преодоление "вступительных экзаменов" не является гарантией зачисления в штат сотрудников. На многих фирмах практикуется испытательный срок 1-2 года, и только после этого периода кандидат становится наконец сотрудником компании. В крупнейшей фирме "Тоета дзидося" испытательный срок в 3 года перед зачислением на фирму должны пройти все, даже простые рабочие.

     Японские  фирмы предпочитают брать надежных людей, поэтому в Японии большое  распространение получила практика "семейного найма", когда на работу в компанию принимают детей и родственников уже работающих сотрудников. По той же причине выпускникам престижных университетов гораздо проще устроится на работу, чем выпускникам рядовых учебных заведений: считается, что если кандидат сумел поступить в престижный университет и успешно его закончить, то он успешно справится с обязанностями, которые ему доверят исполнять в фирме.

     Важное  значение при устройстве на работу имеют рекомендации; так, в фирму "Мацусита дэнки" нельзя устроиться без рекомендации, причем рек

     Следует также отметить, что в Японии не принято переманивать работников из одной компании в другую: такая политика, по мнению руководства большинства компаний, подрывает преданность сотрудников компании, поскольку означает пренебрежительное отношение к людям, которые стараются продвинуться.

     Наряду  с системой "пожизненного найма" используется также система "повторного найма", позволяющая сохранить в компании работников, обладающих ценными навыками и опытом, и в то же время позволяющая регулировать численность персонала.

     Пенсионный  возраст на большинстве японских предприятий составляет 60 лет, исключение делается только для управляющих высшего ранга. Покидая предприятие, пенсионер получает от компании единовременное пособие в размере 4-5 годовых окладов, после чего других выплат не производится. Если учесть, что продолжительность жизни в Японии составляет более 70 лет, становится ясно, что человеку, вышедшему на пенсию, обойтись только этой суммой будет очень нелегко. Однако у работника есть возможность вновь быть принятым на работу в компанию, но в таком случае его оклад будет меньше, чем до выхода на пенсию, и с течением времени повышаться не будет. Сам пенсионер переводится в разряд временных рабочих и может быть уволен. Эта система и получила название "повторного найма". 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2. Система заработной платы. Методы материального стимулирования.

     Японцы  проявляют удивительное для западного  человека безразличие к дифференциации трудовых нагрузок: их отношение к вознаграждению за труд может быть охарактеризовано фразой: "от каждого - по способностям, каждому - по потребностям." По мнению японцев, поскольку люди отличаются друг от друга своими природными данными, оценивать труд нужно по их возможностям, а вознаграждать примерно одинаково, поскольку каждый вкладывает в свой труд все то, на что он способен.

     Уравнительный взгляд на вознаграждение за труд сложился, возможно, еще в японской сельской общине. Каждый член общины, включенный в изнурительный процесс выращивания риса, делал все, что мог. При этом сильный работал более производительно, чем слабый. Тем не менее, плата за труд была одинаковой. В общинной среде считалось неподобающим требовать привилегий за большой трудовой вклад. Такое состояние дел просуществовало вплоть до воцарения капиталистического способа производства, оставив глубокий след в японском национальном характере.

     Учитывая  особенности японской психологии, управляющим  японских компаний непросто было найти ответ на вопрос: "Как вознаграждать работников?". Ответ был найден в рамках компромисса: на японских предприятиях утвердилась система оплаты работников по старшинству. Суть ее состоит в том, что размер заработной платы напрямую зависит от продолжительности непрерывного стажа: за каждый очередной год этого стажа полагается автоматическая прибавка к зарплате. Это означает, что всем вновь нанятым назначается одинаковая заработная плата, которая дополняется ежегодными прибавками за опытность. Такой тип вознаграждения удачно сочетается с уравнительной психологией японского общества, и в то же время позволяет дифференцировать вознаграждение каждого работника.

     Японские  менеджеры стараются не упускать из виду тот факт, что ни переплата, ни недоплата не могут обладать такой  мотивационной силой, как оптимум. Мотивационная сила вознаграждения за труд в Японии оказывается максимальной в том случае, если заработная плата соответствует принципу равенства, если она стабильна и позволяет обеспечить необходимый объем потребления. Оплата по старшинству в общем и целом отвечает этим условиям.

     В структуре заработной платы центральное  положение занимает базисная ставка. Размер ее по японским понятиям, должен быть таковым, чтобы обеспечить работникам прожиточный минимум. Кроме того, работникам японских компаний выплачиваются различные надбавки, которые могут в несколько раз превышать размер основной ставки; надбавки позволяют увеличить размер заработной платы до оптимума, обеспечивающего необходимый объем потребления. (Оптимальным японцы издавна считают вознаграждение, которое позволяет спланировать семейный бюджет таким образом, чтобы определенную сумму - примерно 1/5 часть доходов - отложить в виде сбережений).

     С учетом названных выше принципов, заработная плата японского работника складывается из трех компонентов: базисной ставки, надбавок и бонусов (последние выплачиваются два раза в год - в июне и декабре). В структуре заработной платы на базисную ставку приходится 70-80%, а на надбавки - 20-30%.

     Увеличение  базисной ставки на основе ежегодных  прибавок происходит на разных этапах трудовой деятельности по-разному:

     а) до обзаведения семьей (до 30 лет) - умеренно восходящая кривая;

     б) после женитьбы и рождения детей (30-40 лет) - крутой подъем;

     в) по достижении производственной зрелости (40-45 лет) - снова умеренно - восходящая кривая.

     В предпенсионный период базисная ставка почти не увеличивается. По мнению японских управляющих, сотрудники фирмы "чувствуют себя более уверенно, если их заработная плата повышается с их возрастом по предсказуемой кривой". [10, c.260].

     Работникам  японских компаний выплачиваются многочисленные надбавки, такие как надбавки за мастерство (не за индивидуальное, а за групповое), надбавки на семью (на неработающую жену и детей), надбавки за исполнение должности по руководству людьми (эта надбавка предназначена для покрытия расходов на угощение подчиненных и клиентов при установлении с ними деловых контактов), надбавки за сверхурочную работу (она выплачивается только рядовым работникам и специалистам, руководители ее не получают) и т. д.

     Размер  бонусов определяется прибылями  фирмы. У процветающей компании размер бонуса может превышать базисную ставку в пять и более раз; на государственных предприятиях размер бонусов примерно в три раза больше базисной суммы заработной платы рядового работника. [11, c.69]

     Ставки  заработной платы в японских компаниях  по сравнению с западными фирмами относительно слабо дифференцированы. Так, различие в заработной плате президента крупной фирмы и вновь принятого рабочего выражается в Японии соотношением 10:1 и резко уменьшается по мере перехода к среднему и низшему эшелонам менеджеров; размер заработной платы работника в возрасте 45 лет примерно 2.5 раза больше заработной платы 20-летнего работника. Относительно слабо выраженная дифференцированность заработной платы предотвращает возникновение негативных эмоций среди работников и оказывается поэтому существенным фактором побуждения последних к высокой трудовой активности.

Очевидно, что система заработной платы, используемая на японских предприятиях оказывает значительную поддержку системе пожизненного найма, поскольку заработная плата повышается прежде всего в зависимости от увеличения стажа работы в компании. Поэтому человек, покинувший компанию "в середине карьеры", на новом месте, как правило, будет получать зарплату, равную зарплате самого молодого работника и намного меньшую, чем зарплата коллег одного с ним возраста. Это, конечно, не стимулирует переходы из одной фирмы в другую.

Методы  материального стимулирования.

     Японская  управленческая философия испытала влияние мотивационных доктрин Запада, ориентированных на индивида, на индивидуальную психологию. Одной из таких доктрин была теория "экономического человека", родоначальником которой был американский инженер Ф. Тейлор. Он выдвинул идею о том, что оплата труда рабочего должна зависеть только от его выработки. При этом Тейлор исходил из положения, что рабочий эффективно реагирует исключительно на материальные стимулы.

     Японцы  одними из первых в мире познакомились  с положениями этой теории. И хотя в целом эта доктрина не могла  их удовлетворить, поскольку она делает упор на индивидуалистические начала, в послевоенный период ее направленность на обогащение стала в какой-то мере импонировать японцам; личное потребление было провозглашено в Японии добродетелью, в связи с чем работников призвали к "обогащению посредством хорошей работы", и многие японцы откликнулись на этот призыв. Именно в послевоенный период, т. е. когда в полный голос заговорили о "японском чуде", иностранные журналисты окрестили японцев "работоголиками". На определенном этапе материальное стимулирование показало себя в Японии эффективным побудительным фактором. В настоящее время большинство японских компаний, кроме выплаты заработной платы, используют множество других мер материального стимулирования. Например, компании часто оплачивают затраты работника на дорогу до предприятия, а также большую часть расходов на медицинское обслуживание; компании также предоставляют своим работникам жилье по более низким, чем на рыночные, ценам и предоставляют займы для покупки домов. Так как ставка процента в коммерческих банках и других финансовых институтах относительно высока, компания берет займ у банков и предоставляет его своим работникам по более низкому проценту.

     Однако, управляющие японских компаний отдают себе отчет в том, что, хотя путем  материального стимулирования можно  добиться значительных успехов, побудительная сила одних только материальных факторов оказывается недостаточной.