Управление персоналом в условиях кризиса предприятия

 

Как правило, на вакантные руководящие должности набирают молодых квалифицированных, достаточно честолюбивых работников, для которых наиболее привлекательным моментом работы становится возможность сделать карьеру. Таким руководителям свойственна большая работоспособность , стремление к самоутверждению через достижение поставленных целей, через превращение своего подразделения в образцовое. При отборе кандидатов на такие должности учитываются, прежде всего, их профессионально - квалификационные характеристики, волевые и адаптивные качества, организаторский потенциал и состояние здоровья. Чтобы снизить риск при приеме на работу новых сотрудников, целесообразно заключать с ним договор с максимально допустимым законом испытательным сроком. Это дает управляющему составить мнение о квалификации работника о его фактической результативности, а в случае неудовлетворительных результатов расторгнуть трудовой договор в упрощенном порядке без согласования с профсоюзным органом и выплаты выходного пособия. При заключении трудовых контрактов с молодыми руководителями необходимо предусмотреть максимальный испытательный срок ( до трех месяцев, а по согласованию с профсоюзной организацией до шести месяцев).

 

2.2. Адаптация  персонала к новым условиям 

 

Одним из важнейших этапов реализации программы совершенствования состава и структуры персонала является адаптация оставшегося персонала к новым условиям деятельности. Проведение реорганизации влечет за собой как положительные, так и отрицательные последствия для персонала. К последнимможно отнести возросшую нагрузку на сотрудников, стрессовое состояние как рядовых работников, так и руководителей разных уровней, необходимость освоения работниками новых должностных функций, совмещения работ и т.п.

 

Антикризисные программы в области управления персоналом должны предусматривать своевременную постановку перед трудовым коллективом новых приоритетных целей и задач, предусматривать привлечение стимулирование работников к выработке решений и участию в управлении на разных уровнях,их сплочение. Одним из положительных моментов реорганизации является слом социальной инерции персонала, изменение формальных и неформальных отношений внутри коллектива. Это обстоятельство позволяет произвести оптимизацию проектирования трудовых коллективов, сформировать команды, в которых потенциал каждого работника будет использоваться наиболее продуктивно.

 

Качественный подбор команд позволит существенно улучшить морально- психологический климат в малых группах и повысить эффективности ихдеятельности. С другой стороны, в новом социальном окружении у работника быстрее происходит слом старых стереотипов трудового поведения, легче протекает переориентация на инновационные изменения в организации. Было бы полезным организовывать в разных формах обучение для всего персонала.

 

Важно понимать, что степень эффективности адаптации зависит не только от того насколько успешно овладели работники новыми рабочими местами, новыми функциями, но и насколько хорошо они ориентируются в изменившейся социальной среде. Успех адаптации определяется прежде всего тем, удалось ли сформировать новые стереотипы трудового поведения работников, позволяющие организации выйти из кризисного состояния.

 

3. Проблемы  стимулирования работников в  условиях кризиса 

 

Стимулирование труда работников является одной из ключевых функций современных систем управления персоналом. Под стимулированием труда понимается комплекс мер по воздействию на сознание работников, имеющих целью формирования у них устойчивой мотивации к повышению производительности и качества труда. Стимулирование работника прошло длительный эволюционный путь.Вместе с изменениями воззрений на место и роль работника в производственном процессе менялись и формы и методы стимулирования. От введения норм и прямой сдельной оплаты труда в начале нашего века до изощренных систем стимулирования, учитывающих национальные, возрастные и профессиональные особенности сотрудников, иррациональность и парадоксальность человеческого поведения и т.п. Стимулирующий эффект воздействия на работников не будет достаточным, если не будет найдено рациональное сочетание экономических и неэкономических стимулов. Действительно, значительная часть потребностейработника лежит вне зоны прямого воздействия экономических стимулов. Чем лучше система экономического стимулирования, тем более тонко она должна дифференцировать работников в зависимости от их трудовой результативности, с одной стороны, а с другой она должна быть достаточно гибкой, чтобы осуществлять эту дифференциацию и при условии серьезных структурных изменений или при функциональной ротации, без которой невозможна организация современного производства.

 

Значительный рост эффективности деятельности организации возможен за счет формирования у работников чувства сопричастности к происходящим изменениям.

 

Резюмируя вышеизложенное, можно выделить следующие признакиэффективных систем стимулирования работников к производительному труду:· Опора на продуманные объективные критерии изменения и оценки трудового вклада работников.· Рациональное сочетание экономического и неэкономического стимулирования, позитивных и негативных стимулов, при преобладании позитивных.· Оперативность стимулирования. Работник должен получить те или иные блага в зависимости от своего трудового вклада без каких либо серьезных временных задержек.· Простота и ясность системы для всех без исключения работников.· Признание работниками справедливости этой системы.· Открытость системы для контроля со стороны работников за нормативами и возможность их пересмотра.

 

4. Трудовые  конфликты в условиях кризиса  на предприятии 

 

Кризисные явления на предприятии отражаются на морально-психологическом климате как в подразделениях, так и в целом в организации. При этом отмечаются депрессивные состояния у рядовых работников и руководителей разных уровней, повышается степень конфликтности в трудовых коллективах. Под трудовыми конфликтами понимают существенные расхождения интересов и норм поведения работников, которые могут иметь место как в скрытой, так и явной форме. На кризисном предприятии подавляющее большинство наблюдаемых конфликтов принимает форму межличностных, однако, анализ их причин показывает, что в основе конфликтов лежат, как правило, недостатки в организации трудового процесса. К наиболее частым причинам конфликтов в трудовых коллективах предприятий, находящихся в состоянии системного кризиса, можно отнести:· отсутствие как в подразделениях, так и в масштабах всего предприятия четкого распределения функций, полномочий и ответственности;

 

· неразработанность четких критериев результативности деятельности работников создает условия для произвола руководителей, порождая «вертикальные» конфликты между работниками разных уровней, одновременно снижая мотивацию к высокопроизводительному труду;

 

· недостаточная информированность работников не позволяет им эффективно выполнять должностные обязанности, одновременно способствуя росту слухов, что влечет за собой стрессовые состояния у персонала;

 

· нерациональное распределение работ в подразделениях. Это порождает хронические стрессовые состояния как у руководителей, так и у рядовых работников;

 

· необоснованное нормирование, неритмичное снабжение производства комплектующими, несоответствие технической базы, нерациональность графиков рабочего времени, плохие условия труда и т.п. также порождают конфликты между рядовыми работниками и администрацией предприятия. В процессе развития конфликта выделяются следующие три фазы:1) фаза предконфликта период накопления противоречий, «критическая масса» которых, однако, еще не достигнута;2) фаза конфликта, когда достигнутая «критическая масса» разногласий заставляет стороны конфликта рассматривать противоречия как непримиримые;3) фаза- постконфликтная ситуация. Ее параметры зависят от степени эффективности управления конфликтом и могут быть функциональными или дисфункциональными, что повлияет в свою очередь, на возможность возникновения новых конфликтов.

 

Своевременное разрешение трудовых конфликтов на предприятии должно стать одной из приоритетных задач антикризисных программ. В противном случае разного рода затяжные конфликты в условиях кризисного предприятия перерастут в конфликт между трудовым коллективом и администрацией, что будет свидетельством глубокого кризиса системы управления персоналом.

 

5. Антикризисный  управляющий в системе управления  персоналом 

 

В антикризисном управлении особое главенствующее значение имеет качество руководства, способность основных менеджеров предприятия решать самые, казалось бы, неразрешимые проблемы бизнеса, используя весь современный управленческий инструментарий на основе новаторских методов и приемов. Отсюда необходимо подробнее остановиться на характеристике требований к менеджеру конца XX столетия. От него, в частности требуется:а) наличие глубоких знаний в области управления предприятием;

 

б) высокая компетентность в вопросе технологии производства в той отрасли производства, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности;

 

в) владение не только навыками администрирования, но и предпринимательства, умение контролировать ситуацию на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодные сферы применения;

 

г) способность принимать обоснованные и компетентные решения на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками, также в сфере распределение и оценка результатов участия каждого в их исполнении.

 

Конструктивное взаимодействие сотрудников предприятия по выводу из кризиса может быть основано прежде всего на авторитете руководителя, координирующего данную деятельность- антикризисного управляющего.

 

Успех его деятельности зависит от решения взаимосвязанных проблем, обусловленных его отношениями с трудовым коллективом кризисного предприятия:- проблемы своей собственной адаптации к новой должности и, в связи с этим, к новой профессиональной деятельности, к новому социальному окружению;- проблемы мобилизации кадрового потенциала предприятия на реализацию антикризисной программы.

 

Для работников предприятия, оказавшегося в условиях системного кризиса, большое значение имеет демонстрация руководителем своей близости к коллективу. Разумеется, немаловажное значение для мобилизации коллектива имеет доверие к профессиональной компетентности и социальной ответственности управляющего, вера в то, что он достаточно тверд, чтобы воплотить задуманное и достаточно квалифицирован, чтобы сделать это с наименьшими потерями для коллектива. Иными словами, крайне желательно наличие у антикризисного управляющего неких личностных черт, которые позволяют ему сплотить коллектив вокруг себя и мобилизовать его на реализацию антикризисной программы.

 

Создание подлинно эффективной системы управления трудом на предприятии процесс длительный, требующий постоянных усилий и неослабленного внимания со стороны администрации на основе создания высококвалифицированных служб управления персоналом и обеспечения их высокого статуса в структуре предприятия.

 

Необходимо изменение приоритетов управления в сторону человеческих ресурсов, которые в настоящее время считаются главным достоянием предприятия, основным фактором его стабильности и эффективности.

 

Литература

 

1. Федеральный закон от23 ноября 1995г. № 175-ФЗ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров».2. Кодекс законов о труде РФ (с изменениями и дополнениями на 20 июля 1998г).3. Бовыкин В. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления.-М.,1997.4. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики.Под ред. Марра Р., Шмидта Г.М.-М.,1997.5. Волгина М. Методы адаптации персонала // Управление персоналом.-1998.-№12;6. Грушенко В.И., Фомченкова Л.В. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления // Менеджмент в России и за рубежом.-1998. -№1(4).7. Губанов С. Система организации и поощрения труда // Экономист.-1996 -№3. 8. Дорошева М. Подбор руководителя для конкретного коллектива // Управление персоналом.- 1997. -№2.9. Загоруйко И., Федоров В. Системы заработной платы: попытка обобщения // Человек и труд.- 1993. -№3.10. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации // Управление персоналом. 1997. -№4-9.11. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами: преобразующее лидерство. М.,1997. 12. Маслов Е. Управление персоналом предприятия. М. Новосибирск,.1998.13. Проников А.В., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии: Очерки.-М.:1989.14. Тарасова Н.И. От приказа к мотивации: новые принципы управления в США // Политические исследования.-1993.-№2.15. Ермаков В.В. Менеджмент организации в условиях кризиса.- М.,2000.16. Ряховская.А.Н. Антикризисное управление предприятиями.-М.,2000.17. Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент. М.,1999.

 

 

 

          Курсовая работа

 

 

                       По курсу экономического анализа

 

 

 

      Тема: Анализ финансового состояния  предприятия.

 

 

.

 

 

 

                                Студентки

 

 

                              Руководитель:

 

 

 

                                          ПЛАН

 

 

 

          Введение.

 

 

 

        1.Теоретические аспекты исследования  финансового состояния

        предприятия.

 

        1.1.Необходимость оценки финансового  состояния деятельности

        предприятия.

 

        1.2. Зарубежный опыт оценки финансового  состояния предприятия.

 

 

 

           Комплексный анализ финансового  состояния ОАО «РОДНИЧОК»

 

        2.1 Анализ ликвидности баланса  и его влияние на платежеспособность.