Управление персоналом: анализ, проблемы, решения

      Среди всех форм участия персонала в  управлении предприятием наибольшее распространение получили:

• участие в прибылях;
• участие в собственности;
• участие в управлении за счет функционирования на предприятии специальных органов⁹.

      1. Участие в прибылях. Механизм  организации взаимодействия, в основе  которого лежит завершенная форма системы участия рабочих и служащих в прибыли, которое обеспечивает участие работников не только в распределении прибыли, но и во владении предприятием.

      При использовании этой системы трудовой доход делится на две части:

• постоянную - основная заработная плата, которая определяется в ходе выработки тарифного соглашения в рамках коллективного договора;
• переменную - между администрацией и представителями наемных работников заключается особое соглашение, которое обычно регистрируется в налоговом ведомстве с целью получения фирмой определенных налоговых льгот, связанных с действием таких соглашений.

      Современные системы участия в прибылях широко дифференцированы в зависимости  от показателей и способов премиальных  выплат.

      2. Участие в собственности. Для реализации программ передачи части собственности рядовым работникам, получивших название ESOP (Employee Stock Ownership Plans), государство использует главным образом финансовые рычаги.

      Практическая  реализация программ передачи акционерной  собственности рабочим и служащим осуществляется двумя основными способами:

• создание акционерного фонда персонала и постоянное перечисление ему части прибыли. По мере накопления средств на счетах фонда они используются для выкупа акций у прежних владельцев и передачи прав собственности на них рабочим и служащим компании;
• акционерный фонд персонала получает банковский заем (под залог активов компании) и сразу выкупает у "старых" владельцев определенную часть их акций.

      3. Участие в управлении на уровне  предприятий выражается в функционировании специальных органов - производственных советов, консультативных комитетов. Право участия в принятии решений реализуется в более полном объеме в вопросах, касающихся организации труда, его регламентации (продолжительность рабочего времени, отпуска и т.д.), форм и уровня заработной платы, но решающие области управления (например, инвестиционная, техническая, кадровая политика и распределение прибыли) в основном находятся в руках руководителя предприятия.

      Таким образом, участие персонала в управлении предприятием имеет различные формы¹⁰.

        Сегодня ученые признают, что  развитой капитализм эволюционизирует  в сторону социализации используемых  принципов деятельности.

        Под демократией японцы, например, понимают возможность гармоничной  работы путем консенсуса всех, включая низшие сферы организации. Все решения являются групповыми. Коллективное решение является окончательным и связывает всех участвующих в разработке. Никто не может отменить его, какой бы властью он ни обладал.

        Процедура принятия решений на японских фирмах имеет ряд преимуществ: она не навязывается «сверху», лишая энтузиазма в работе исполнителей; способствует утверждению групповой сплоченности и солидарности; групповая компетентность превышает компетентность индивидуальную. Групповое принятие решений является уникальной чертой японского менеджмента.

        Конечно, необходимость внедрения  японского опыта управления на  российских предприятиях является  спорной. Однако, представляется  очевидным, что в России участие  работников в управлении находится на очень низком уровне и такое положение должно меняться в сторону расширения возможностей исполнителей более полно реализовывать свой творческий потенциал. Такие возможности могут быть предоставлены работникам так называемыми новыми менеджерами. Для этого должны быть созданы определенные предпосылки, а это, прежде всего, – стабильный бизнес в прогнозируемой экономической среде.

        Отметим, российский стиль менеджмента  сегодня - это классический пример  государственного капитализма. Для  того, чтобы быть успешным в бизнесе российский менеджер должен, прежде всего, научиться правильно взаимодействовать с властью на местном, региональном и федеральном уровне. Участие работников в управлении предприятий – это следующий этап развития экономических систем, для которого уже сложились все необходимые предпосылки.

        Прежде всего, отметим, что  на начальных этапах развития  любой организации совместная  деятельность в полном смысле  этого понятия невозможна, так  как в группе отсутствует дифференцированное  восприятие. Иначе говоря, члены группы не знают друг друга достаточно хорошо, чтобы вступить в тесное взаимодействие. На более поздних этапах развития процессы межличностного и межгруппового восприятия начинают регулировать становление и развитие коллективного субъекта деятельности.

      Большое влияние на характер взаимодействия оказывает положение субъектов  в структуре организации. Для  руководителя ответственный подчиненный ассоциируется с исполнительностью и дисциплинированностью, а для непосредственных коллег, ответственный сослуживец – это надежный человек, не предпринимающий попыток переложить свои обязанности на других. Именно поэтому руководитель порой не представляет себе совместную деятельность с подчиненными «на равных», он видит членов коллектива исключительно в роли своих подчиненных и не более. Эта установка является препятствием к выработке адекватных «сценариев» взаимодействия.

        В российской практике управления  примеров тому множество. 

        Управлять в России означает, в первую очередь, готовность  принять на себя ответственность на все дела компании. Консенсус остается лишь красивым словом, которое время от времени употребляют при обсуждении российского менеджмента. Но практически в деятельности компаний он отсутствует в силу многих причин. Одна из них - недостаточная информированность коллектива о фактическом состоянии дел предприятия, конфиденциальный характер крупных сделок и др. В отечественных условиях трудно себе представить руководителя компании, посвящающего свой коллектив в сложные проблемы, стоящие перед предприятием, тем более, что эти проблемы нужно решать сегодня, а не завтра на общем собрании трудового коллектива. Жесткая, нестабильная экономическая среда диктует менеджерам свои правила ведения бизнеса, в которых пока не находится места демократизации разработки решений.

     Один  из путей решения этой проблемы –  правильная мотивация, учение показать перспективы карьерного роста. Крайне важным признается – постоянное обучение, повышение квалификации.

       Почти все известные топ-менеджеры  в России сходятся в одном: управлять компанией невозможно без авторитета.

       Таким образом, российские менеджеры  не считают необходимым делегировать  свои полномочия работникам. Вероятно, на данном этапе это оправданно, так как рыночная история нашей  экономики сравнительно невелика, институт совместной деятельности между администрацией и коллективом не развит. Развитие данного института будет происходить, скорее всего, естественным путем, когда топ-менеджеры просто не смогут обойтись собственными силами, осуществляя управление сложными экономическими системами. Это – не такое уж далекое будущее.

      Анализ проблем управления человеческими ресурсами показал, что сегодня необходимы новые подходы к кадровой политике. Это обусловлено рядом причин.

        Во-первых, полностью исчерпали себя старые, административные формы управления персоналом, а это заставляет многих менеджеров искать новые приемы и методы работы с людьми.

        Во-вторых, переход к рынку заставил искать новые резервы и ресурсы. В этих условиях многие обратили внимание на эффективное использование не только материальных, но и «человеческих ресурсов» как важнейший фактор повышения уровня производства и услуг.

        В-третьих, в стране формируется рынок труда. Появилась возможность отбора, необходимость в поиске квалифицированных кадров, их оценке и другие элементы рыночного подхода к управлению персоналом.

        В-четвертых, существенно улучшилась научная и методическая база работы с персоналом. Опубликовано много научных работ, которые позволяют поднять эффективность работы с персоналом на качественно новый уровень.

        Сегодня во многих российских организациях отмечаются позитивные изменения в сфере отечественного менеджмента, внедряются более совершенные методы работы с персоналом, совершенствуется отбор кандидатов на руководящие должности.  

Заключение 

         Важный шаг в  процессе обеспечения организационной  системы соответствующими её профилю  человеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной  группы индивидуальных работников для  последующего найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают.

         Политика найма  различна в разных фирмах и зависит,  как правило, от принятой здесь системы ценностей. При приёме на работу совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность. Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного отбора и всё дороже становятся ошибки.

         Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим  образом выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата.

         В большинстве случаев  выбирают  человека, имеющего наилучшую  квалификацию для выполнения фактической  работы на занимаемой должности, а не кандидата, который, представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

         Несоблюдение принципов  проведения отбора, установленных комиссией  по соблюдению равенства возможностей при трудоустройстве, может привести к возбуждению судебного иска со стороны работника, который может  обвинить организацию в дискриминационной политике при отборе персонала.

      Имеются три пути помощи отдела человеческих ресурсов высшему управлению в формулировке и выполнении стратегических планов компании: первый, помогая поставкой  сведений относительно внешних возможностей компании и угроз, второй, снабжая сведениями относительно внутренних сильных и слабых сторон; и третий, помогая выполнять план, например, устраняя слабые стороны, которые могут препятствовать выполнению плана.

      Управление  человеческими ресурсами должно быть источником стратегии в области сильных и слабых сторон компании. Это применяется к очевидным областям, таким как способности управления и конкурентоспособность плана компенсации фирмы. Но все больше и больше должны охватываться менее очевидные вопросы: привлекательность компании-кандидата на слияние в вопросах человеческих ресурсов, потенциальные человеческие проблемы, которые, вероятно, возникнут в результате внедрения новой технологии и льгот для работников, недостатки воплощения того или иного стратегического плана.

      Наконец, управление человеческими ресурсами должно быть серьезно вовлечено в успешное выполнение стратегического плана компании, например, оказывая помощь в устранении недостатков, которые могли бы сорвать план. Сегодня персонал уже серьезно вовлечен в работу большего количества фирм, уменьшающихся в размере и меняющих стратегию в отношении перемещаемы служащих, вводя плату за выполнение плана, сокращая затраты на здравоохранение и повторное обучение служащих.