Управление персоналом: анализ, проблемы, решения

Глава II. Отбор и управление персоналом

2.1. Внутренний источник  подбора персонала  в организации 

     Цель  набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие  места с учетом будущих организационных  и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменения характера  производственной деятельности.

     Методы  набора персонала из внутреннего источника разнообразны:

1. Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
2. Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).
3. Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей.

     Возможны  следующие варианты перемещений  руководителей:

• повышение (или понижение) в должности с расширением (или  уменьшением) круга должностных обязанностей,
• увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
• повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
• смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты.

     Такого  типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

Формирование  резерва кадров является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, т.к. позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Резерв кадров - это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации.

     Исходные  данные для формирования резерва:

• профессиональный отбор кадров;
• модели рабочих мест;
• результаты аттестации кадров;
• философия организации;
• кадровые'(личные) дела сотрудников;
• штатное расписание организации;
• планы служебной карьеры. Работа с резервом кадров строится на определенных принципах и предусматривает несколько этапов. Общие принципы работы с резервом руководителей:
• подбор кандидатов и состав резерва по их нравственно-психологическим и деловым качествам для решения задачи постоянного улучшения качественного состава руководителей;
• соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение, с учетом того, что подготовка профессионального руководителя на базе высшей школы занимает 4-6 лет, а расцвет творческой деятельности человека наступает в 35-40 лет, возраст кандидатов в резерв для выдвижения в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25-30 лет;
• рациональное определение структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов;
• регулярный и систематический поиск кандидатов в резерв руководителей на основе широкой гласности в организации работы с резервом для выдвижения.

Применяются также практические методы: назначение кандидата руководителем коллектива, выполняющего временную задачу; замещение отсутствующего руководителя на время его командировки, болезни, отпуска; стажировка, дублерство и др. Наибольшее распространение получили методы:

• изучения личных документов работника («биографический»);
• получения произвольных устных и письменных характеристик («интервью»);
• обобщения независимых экспертных мнений («экспертиза»)
• психологического тестирования и самооценки работника.

     Биографический  метод состоит в изучении объективных  показателей личности работника по его документам. Он позволяет получить данные, связанные с передвижением работника по должностям и профессиям, его образованием, квалификацией и другими показателями. Однако этот метод дает неполную картину данных: он не позволяет получить достаточное количество информации об уровне развития личностно-деловых свойств и качеств работника.

     Метод «интервью» дает возможность расширить систему получаемых показателей, однако при этом данные о работнике будут не объективными, а преломленными с учетом отношения людей, обеспечивающих получение необходимой информации. Это затрудняет оценивание работника с объективных позиций. Метод «интервью» используется как основной в практике деятельности кадровых работников при подборе кандидатов в резерв на выдвижение.

     В процессе осуществления подбора  кандидатов представители отдела кадров ведут длительные беседы с работниками  разного уровня по заранее разработанному сценарию. Основная задача таких бесед  состоит в получении большего количества информации об изучаемом работнике с различных точек зрения и по разным направлениям его деятельности.

     В последнее время широко применяются  методы обобщения независимых экспертных мнений («экспертиза»). В качестве экспертов привлекаются работники предприятия, хорошо знающие изучаемого работника по совместной работе и обладающие независимым суждением. Осуществляется их опрос по специально разработанной анкете, и полученная информация после соответствующей обработки используется как дополнительный источник для принятия решения по индивидуальной работе, профессиональному продвижению работника и т.д.

     Для получения объективной информации о возможностях и способностях работника часто используются методы психологического тестирования, в процессе которых изучаются его личностно-деловые характеристики. Применение таких методов требует особой предварительной подготовки работников, осуществляющих тестирование, и работников, проходящих его. Указанная работа проводится специалистами-психологами или социологами.

     Работа  по изучению личностно-деловых качеств работника требует определенной квалификационной подготовки специалистов кадровых служб и изменения содержания трудовых функций кадровика. Новые требования к квалификации кадровиков предполагают:

• наличие практически доступных методик осуществления тестирования работников или проведения опроса экспертов;
• умение работников по кадрам обеспечить проведение инструктажа и подготовительной работы по осуществлению тестирования или опроса экспертов;
• создание системы накопления информационного фонда и его обработки для получения наглядных результатов деятельности кадровиков в сборе информации о степени развития личностно-деловых качеств работника;
• совершенствование системы работы с кадрами с целью повышения их творческой отдачи и развития способностей.

2.2. Принципы и методы подбора персонала 

     Цель  набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие  места с учетом, в том числе  и будущих организационных и  кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

     Среди основных принципов подбора персонала необходимо выделить следующие:

     Принцип плановости означает, что мероприятия, направленные на совершенствование кадрового состава, проводятся планомерно, исходя из плановой потребности в работниках и с учетом перспектив развития персонала и организации в целом.

     Принцип альтернативности реализуется через привлечение в организации как можно большего числа соискателей.

     Принцип активного подбора заключается в постоянной работе с потенциальными кандидатами на вакантные места в организации, применении активных методов поиска и вербовки персонала.

     Исходный  этап в процессе управления персоналом – набор и отбор кадров. Современный уровень развития теории управления персоналом позволяет использовать самые разные методы поиска нужных специалистов и применять сложные многоступенчатые системы отбора, охватывающие все стороны личности⁷.

     Набор персонала.

     При отборе персонала наниматели имеют  дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно так же менеджеры стремятся реализовать цели организации и свои цели, отбирая кандидата. Анализ содержания работы – это процесс систематического и подробного исследования содержания работы. Такой анализ можно провести, используя различные методы.

     В практической деятельности часто используют упрощенные модели рабочего места. Например: «Срочно требуется экономист – женщина, образование высшее, выпускник ВНУ, возраст до 35 лет, опыт работы в ЧП».

     Вместе  с тем для качественного подбора  персонала используют полные модели, представляющие собой качественные и количественные характеристики рабочего места (Приложение 1).

     Исходя  из моделей рабочих мест, решение  проблемы подбора персонала включает следующие этапы:

• разработку концепции модели рабочего места персонала, ее элементов, характеристик и весовых коэффициентов;
• разработку типовых моделей рабочих мест по должностям персонала;
• методику комплексной оценки персонала на основе модели рабочего места в оценочных центрах с привлечением специалистов;
• технологию работы с неработающим или высвобождаемым персоналом в центрах занятости населения на основе результатов комплексной оценки кадров на вакантные должности;

• технологию  работы с персоналом на предприятиях и в организациях (аттестация кадров, планирование карьеры, повышение квалификации и переподготовка кадров).

Источники найма персонала.

     Определив требования к кандидату, кадровый менеджмент ресурсов может приступить к реализации следующего этапа – привлечению кандидатов, основная задача которого – создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителями на данном этапе выступает бюджет, который организация может израсходовать при реализации процедур найма, человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов и время, требуемое для реализации указанных процедур.

     Перед организацией возникают три вопроса: где искать потенциальных работников (источники), как их известить об имеющихся вакансиях и каким образом провести отбор наиболее подходящих работников для конкретного рабочего места (методы).

     Различают две группы источников: внутренние (из работников предприятия) и внешние (из людей, до того никак не связанных с предприятием) источники.

     Невозможно  однозначно решить вопрос в пользу внутренних или внешних источников найма.

     Существуют  разные способы поиска персонала:

• Поиск внутри организации.
• Подбор с помощью неформальных контактов сотрудников. и «кумовства».
• Самопроявившиеся кандидаты. Объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в прессе.
• Контакты с университетами и другими учебными заведениями.
• Государственные агентства занятости.
• Частные агентства по подбору персонала.
• В качестве источника могут выступать также сотрудники, ушедшие из организации.
• Клиенты и поставщики могут предложить необходимых кандидатов.
• «Охота за головами» – переманивание лучших работников из других организаций, используются различные способы привлечения высококлассных специалистов, например:
• высокая зарплата;
• возможность быстрого роста, продвижения по служебной лестнице;
• хороший психологический климат в коллективе;
• дополнительные льготы (бесплатное питание, предоставление служебного автомобиля, средств связи, медицинское страхование и т.п.)