Управление персоналом: анализ, проблемы, решения

     Большинство специалистов сходятся во мнении, что  для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться  двумя основными правилами:

1. всегда проводить поиск кандидатов внутри организации;

2. использовать по меньшей мере два метода привлечения кандидатов со стороны.

     Отбор персонала в организацию:

     Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия общим требованиям организации к будущему сотруднику (соответствие рабочей модели). Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации.

     Среди известных методов первичного отбора можно выделить следующие:

1. анкетирование;
2. тестирование или испытание;
3. графологический анализ (экспертиза почерка и анализ стиля изложения);
4. морфологический анализ и близкий по смыслу – анализ по фотографии.

     Стадия  первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается определением ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации.

     Среди методов отбора особое положение  занимает собеседование (интервью). К собеседованию обычно допускается 20-30 % от общего числа кандидатов, оставшихся после стадии первичного отбора. Оно проводится в целях оценки качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурного уровня, ценностных ориентаций и мотивации кандидата, деловых качеств и др.

     По  структуре собеседование состоит из нескольких стадий: подготовки, «создания атмосферы доверия», обмена информацией (основная часть), заключения, оценки.

     1) Предварительная подготовка. Сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен детально изучить досье кандидата, то есть те данные о нем, которыми располагает организация.. При подготовке собеседования следует заранее подготовить вопросы, которые позволят получить наиболее важную информацию от кандидата.

     2) «Создание атмосферы доверия». Для этого можно начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п.

     3) Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории.

     В ходе собеседования иногда используются небольшие тесты. Например, предлагается на листе бумаги нарисовать одну из пяти фигур (круг, квадрат, прямоугольник, треугольник или зигзаг) или указать на любимый цвет.

     Обработка результатов проводится незамедлительно. Результаты собеседования фиксируются  документально. Результаты собеседования  должны содержать оценку кандидата  и предложение – продолжать или  прекратить работу с ним.

     4) Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

     Следующим этапом отбора кадров является сбор информации о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата организации, можно обратиться за информацией к людям и организациям, знающим кандидата по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т.д.

     В заключении, подавляющее большинство  авторов, занимающихся проблемами управления персоналом, считают, что отбор работников нельзя осуществлять, ориентируясь лишь на какой-либо один признак или решение  какой-либо одной задачи. Поэтому  при отборе кадров должен использоваться не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов (Приложение 2).

 

2.3. Методы управления персоналом 

      Методами  управления персоналом называют способы  воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации и деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические (рис. 2).

      Административные  методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

      Административные  методы управления – мощный рычаг  достижения результатов поставленных целей в случаях, когда нужно  подчинить коллектив и направить  его на решение конкретных задач  управления. Идеальное условие их эффективности - высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия. Однако в новых условиях хозяйствования у части директорского корпуса сложилось негативное отношение к работе: отсутствие четкой стратегии развития предприятия, современного маркетинга и высокой корпоративной культуры привели к снижению общего эффекта от применения административных методов воздействия на коллектив⁸. 
 
 

 

Рис. 2. Система методов управления персоналом. 

      Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого  воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов,  достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект.

      С помощью экономических методов  осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании  экономического механизма. Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. При неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов (убытки, затоваривание, неплатежи, забастовки, банкротство).

      Социально-психологические  методы - способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей психологии и социологии. Объект воздействия этих методов, – группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, направленные на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

      Такое разделение достаточно условно, т.к. в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире. А в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

      Характер  вовлеченности персонала в решение  задач организации определяется целым комплексом факторов. Прежде всего, должна быть создана целая  система экономических и психологических предпосылок для деятельности персонала. В каждом конкретной случае оптимизация вовлеченности людей в исполнение ими своих обязанностей представлена специфическим, неповторимым алгоритмом. Но этот алгоритм включает в себя вполне определенный круг задач:

• воздействие на источники активности;
• факторы, выполняющие регуляторную функцию;
• психологические состояния, выступающие фоном для реализации любых форм активности.

 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 

 

Рис. 3. Мотивационный процесс

        

Рис. 4. Модель мотивированного поведения 

        К числу методов удовлетворения потребностей работников в целях формирования действенной мотивации труда в российских условиях можно отнести:

        1. Создание на рабочих местах духа единой команды.

        2. Проведение с подчиненными периодических совещаний.

        3. Сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба.

        4. Предоставление подчиненным более содержательной работы.

        5. Обеспечение им положительной обратной связи с достигнутыми результатами.

        6. Высокая оценка и поощрение достигнутых подчиненными результатов.

        7. Привлечение подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

        8. Делегирование подчиненным прав и полномочий.

        9. Продвижение подчиненных по службе.

        10. Обеспечение обучения и переподготовки.

        11. Поощрение у подчиненных творческих способностей.

        12. Предоставление подчиненным сложной и ответственной работы.

        Мастерство менеджера-руководителя  состоит в том, чтобы рациональным  образом сочетать средства формальной и неформальной подсистем. Но, главное, менеджер должен стремиться побудить сотрудников к внутригрупповому взаимодействию и к совместной деятельности, если это необходимо для достижения целей организации.  
 
 

 

Глава III. Управление человеческими ресурсами: проблемы и перспективы

3.1. Формы участия персонала в управлении предприятиями. Проблемы взаимосвязи между качеством труда и результатами производственной деятельности предприятия

 

        Как известно, эволюция управленческой  деятельности в зарубежном менеджменте имеет тенденцию к развитию групповых форм разработки решений, что не свойственно российской практике. В ряде стран они получили очень широкое распространение, в других являются основополагающими, например, в Японии. Известное патерналистское направление в развитии менеджмента связано также с различными формами привлечения трудящихся к процедуре принятия управленческих решений. Порой это проводится под лозунгами движения за самоуправление и носит различные названия: «хозяйственная демократия», «производственное самоуправление», «демократия на рабочем месте» и др.

        По моему мнению, конкретные формы  участия работников в управлении  включают три степени:

       1) совместное консультирование, т.е.  администрация, выясняет мнение  работников, хотя последнее не  имеет обязательной силы;

       2) содетерминация, форма участия  работников в принятии решений  с равными с администрацией  правами; 

       3) «рабочий контроль» в тех  случаях, когда работники имеют  решающие права.