Управление мотивацией трудовой деятельности

 

    Из  данных таблицы видно, что хозяйство в 2005 году получило валовую прибыль от реализации продукции в размере 105 т.р. Но, в связи с внереализационными расходами – 395 т.р. и доходами – 17 т.р., убыток составил 273 т.р. Только благодаря чрезвычайным доходам удалось сократить убыток, и чистая прибыль, то есть убыток, в итоге составил – 13 т.р. Таким образом, в 2005 году убыток значительно сократился по сравнению с 2003 годом, что говорит о том, что предприятие постепенно выходит из финансового кризиса и есть надежда, что в дальнейшем оно будет получать положительную прибыль. 
 
 
 

    Глава 3 Разработка мероприятий по совершенствованию  и развитию мотивационной деятельности на предприятии 

    3.1 Материальное стимулирование труда рабочих на предприятии

    На  предприятии трудится 100 человек, для семей многих из которых заработная плата на ЗАО «Агрофирма Посельская» является единственным источником доходов.

    Мотивационная деятельность на предприятии представлена достаточно плохо. Самое главное мотивационное звено – это, генеральный директор. Он является призмой, отражающей и направляемой все мотивационные процессы.

    Материальное  стимулирование труда как инструмент управления экономической деятельностью предприятия является одним из самых сложных вопросов.

    В связи с тяжелым финансовым состоянием ЗАО «Агрофирмы Посельской», материальное поощрение выплачивается в натуральном выражении, очень редко – в денежном.

    Натуральное поощрение в животноводстве производится за получение и сохранность приплода. Так, в молочном скотоводстве при  получении 55 здоровых телят от 60 коров и нетелей доярке выдается один теленок в возрасте одного месяца. Таким же образом премируются телятницы, обслуживающие телят молочного периода за сохранение 98% поголовья телят в течение года при условии выполнения плана среднесуточного прироста, а скотники по обслуживанию молодняка КРС после молочного периода – за полное сохранение молодняка в течение года и выполнение плана среднесуточного прироста.

    В свиноводстве свинаркам по уходу  за супоросными матками выдается поросенок живой массой 15 кг. при обслуживании не менее 10 голов и получении в течение года от одной свиноматки 30 голов поросят живой массой не менее 15 кг. к отчету. На обслуживании откормочного поголовья за сохранение в течение года не менее 98% поголовья и при выполнении плана среднесуточного прироста работникам свинофермы выдаются поросята живой массой до 20кг.

    Система натурального поощрения действует  для всех категорий рабочих, занятых на обслуживании КРС и свиней.

    В растениеводстве материальное поощрение  выплачивается за выполненный в бригаде объем работ. Так, за выполнение сезонной нормы выработки в количестве 200 условных гектаров в период уборки зерновых комбайнер получает бесплатно 10 центнеров зерна, водители на отвозе-3центнера.

    На  работах по заготовке силоса также широко применяется натуральная оплата силосом.

    Кроме того, в хозяйстве применяется  материальные поощрение работников полеводства, занявших передовые места на отдельных этапах сезонных работ (вспашка зяби, сев, уборка зерновых, заготовка кормов и т.д.).

    Таким образом, в хозяйстве все сориентировано на выполнение задания, а размер материального поощрения, а, следовательно, и оплата труда, находится в прямой зависимости от количества производимой продукции с учетом ее качества.

    Добиться  повышения оплаты труда можно только за счет роста его производительности. В числе мер, способных существенно повлиять на рост производительности труда, может оказаться введение тарифной системы, базирующейся на единой тарифной сетке, которая в первую очередь была бы направлена на стимулирование тех видов работ, которые обеспечивают наибольший эффект, решают судьбу производства.  
 
 

    3.2  Предложения по совершенствованию  и развитию мотивационной деятельности на предприятии

    Для повышения мотивации труда могут  использоваться параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.

    Для повышения качества труда могут  быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат – в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, брака, прогулов.

    В качестве моральных «стимулов» могут  быть применены:

• стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные;
• трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие предприятия, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием;
• предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам дополнительного обучения, повышения квалификации;
• предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха, как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов);
• воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо – путем разработки и внедрения специальных программ.

    В основу последнего данного варианта положен принцип прямой увязки роста вознаграждения работника с ростом полученной прибыли от реализации продукции.

    Для совершенствования и развития мотивационной деятельности на предприятии необходимо:

• разработать модель мотивационной системы на предприятии;
• представить мотивационную систему в структуре управления;
• усовершенствовать работу отдела кадров;
• создать информационное обеспечение, необходимые ресурсы, нанять специалистов, также наделить определенными полномочиями мотивационное звено управления.

    Для усовершенствования мотивационной  деятельности и создания мотивационной системы необходимо преобразовать отдел кадров до «отдела управления и организации труда».

    Для этого дополнительно необходимо нанять квалифицированных  специалистов в области менеджмента, экономики и социологии труда. Этот отдел должен обладать необходимой информацией, ресурсами и полномочиями для ведения мотивационной деятельности.

    Отдел должен будет проводить:

• оптимизацию системы материального поощрения персонала;
• социально-психологическую диагностику коллектива;
• анализ и регулирование групповых отношений;
• исследование производственных и социальных конфликтов;
• соответственно управлять занятостью;
• оценку и подбор кандидатов на вакантные должности;
• анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;
• маркетинг кадров;
• планирование и контроль деловой карьеры;
• профессиональную и социально-психологическую адаптацию работников;
• управление трудовой мотивации;
• разработку правовых и трудовых отношений;
• разрабатывать и внедрять модели эмоционально-физического комфорта персонала;
• предоставление полной информации о своей детальности высшему звену управления;
• вести отчетность о проведенной работе и достигнутых результатах.

    Функционирование  этого отдела повысит эффективность  производства и системы управления.

    Уровень мотивации на предприятии существенно возрастет, поэтому построение такой системы является первым необходимым шагом на пути повышения эффективности работы предприятия.

    Важная  роль в системе мотивации отводится  генеральному директору. Он должен определить стратегию и требования к этой системе, для более целенаправленного ее внедрения. 

    3.3 Рекомендации по мотивационному  управлению 

• Успех деятельности предприятия, а в частности мотивации  зависит от специалистов. Их надо искать (проводить маркетинг кадров), привлекать и поощрять. Необходимо использовать различные тестирования, испытательные сроки и другие альтернативные подходы. Важно взращивать профессионалов самим, и они не подведут.
• Нужно  всеми доступными средствами поддерживать заинтересованность работника в труде на своем предприятии. В данном случае необходимо материальное и психологическое поощрение.
• Необходима оптимизированная система оплаты труда (платить за труд в меру не  недоплачивать и не переплачивать). Сделать ее намного проще, понятную людям, так же можно ввести индивидуальную систему оплаты и премирования, при этом работник  должен знать, за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно  поощряется руководством.
• Премия не должна начисляться за результаты и деятельность работников, являющихся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка.
• Можно внедрять дополнительные отпуска за специфический труд или за результаты труда, для дополнительной компенсации повышенной психологической или физической нагрузке.
• Возможно, при более глубоком анализе, можно внедрять систему перераспределения рабочего времени посредством внедрения гибких графиков работы. Правом работать в свободном режиме необходимо наделять передовых работников, сознательных и организованных.
• Необходимо заботится о моральном состоянии работника – признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, проводить популяризацию результатов труда отдельных работников, получивших признание.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Заключение 

    Теоретические основы мотивации были заложены содержательными  и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются  теории Маслоу, МакКлелланда и  Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются  теория ожиданий,  теория справедливости, модель мотивации Портера – Лоуера.

    Проведенный в работе анализ ЗАО «Агрофирма Посельская» показал, что предприятие является коммерческой организацией, целью которой является производство, хранение, реализация продукции растениеводства и животноводства, оказание услуг сельскохозяйственным производителям. В 2005 году увеличилась эффективность использования основных фондов, трудовых ресурсов предприятия. В целом по предприятию за 2005 год прибыль от реализации продукции составила 105 т.р., тогда как за прошлые годы предприятие несло убытки. Отсюда можно сделать вывод о том, что предприятие постепенно встает на ноги, начинает получать прибыль от результатов своей хозяйственной деятельности. Но, в связи с внереализационными расходами – 395 т.р. и доходами – 17 т.р., убыток составил – 273 т.р. Только благодаря чрезвычайным доходам удалось сократить убыток, и чистая прибыль, то есть убыток, в итоге составил – 13 т.р. Таким образом, в 2005 году убыток значительно сократился по сравнению с 2003 годом, что говорит о том, что предприятие постепенно выходит из финансового кризиса и есть надежда, что в дальнейшем оно будет получать положительную прибыль.

    Анализ  системы мотивации труда на предприятии  показал, что: Мотивационная система, хотя и представлена широко, но находится в зачаточном состоянии и требует усилий и ресурсов для ее разработки и внедрения;

    Мотивационная политика окончательно не разработана, вследствие отсутствия в структуре управления  мотивирующего звена и специалистов в области организации и социологии труда;

    У существующего отдела кадров нет достаточной квалификации, опыта и полномочий для разработки и внедрения грамотной мотивационной политики на предприятии, и мотивационной деятельностью он практически не занимается;

    В итоге при отличном уровне организации  производства мотивирование персонала  не достаточно развито.

    Для усовершенствования мотивационной  деятельности и создания мотивационной системы необходимо преобразовать отдел кадров до «отдела управления и организации труда».