Управление мотивацией персонала

Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются налаживать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны сослуживцев, обеспокоены тем, что о них думают коллеги. Для таких людей очень важно знать, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не безразличны к ним и их действиям.

Для успешной организации работы таких работников необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия; условия, предоставляющие им возможность активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей.

Потребность властвования является приобретенной, развиваемой на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать людей, ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две взаимоисключающие группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради самой власти. В первую очередь их привлекает возможность командовать другими. Интересы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл, т.к. они концентрируют внимание на своих возможностях властвовать, на своей силе в организации.

Ко второй группе относятся люди, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Такие работники удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения этих целей. При этом очень важно отметить, что они ищут возможности мотивирования людей на достижение этих целей и работают вместе с коллективом как над определением целей, так и над их достижением.

Мак Клелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей для успеха управленца определяющее значение имеет развитие потребности властвования второго типа. Потребности, рассматриваемые Мак Клелландом, не расположены иерархически и могут иметь различную степень проявления. Так, потребность властвовать существует при низкой потребности соучастия.

 

2.3.4.  Теория двух факторов Герцберга

 

Во второй половине 50-х гг. Фредерик Герцберг с единомышленниками разработал новую модель мотивации, основанную на потребностях. Возглавляемая им группа исследователей предложила 200 инженерам и конторским служащим одной крупной лакокрасочной фирмы ответить на следующие вопросы: "Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?" и "Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?".

Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на два больших блока, которые он назвал "факторами условий труда" и "мотивирующими факторами" (табл. 2.1.). 

Таблица 2.1.    

Теория двух факторов Герцберга  

 

Факторы условий труда	Мотивирующие факторы
Политика фирмы Условия работы Заработная плата Межличностные отношения в коллективе Степень непосредственного контроля за работой	Успех Продвижение по службе Признание и одобрение результатов работы Высокая степень ответственности Возможности творческого и делового роста

 

 

Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации – с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточном проявлении факторов условий труда у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать сотрудника на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Теория Герцберга имеет также много общего с теорией Маслоу. Факторы условий труда Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней пирамиды Маслоу, но в одном пункте эти две теории принципиально различны. Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ будет работать лучше. Герцберг считает, что рабочий начнет обращать внимание на факторы условий труда, когда сочтет их несправедливыми. Согласно теории Герцберга, наличие факторов условий труда не будет мотивировать работников, а только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности этой работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие мотивирующих факторов. Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать на свои предпочтения.

 

2.3.5.  Соотношение различных теорий мотивации

 

Изложенные теории позволяют сделать вывод о том, что отсутствует признанное единственно верным учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется его мотивация к труду.

Каждая из теорий несет что-то особенное, отличительное, но все четыре теории имеют нечто общее, позволяющее установить определенные параллели между ними. Сравнивая классификации рассмотренных выше теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.

Так, например, потребность достижения в теории Мак Клелланда созвучна потребности самовыражения в пирамиде Маслоу. Потребности роста в теории Альдерфера соответствуют мотивирующим факторам теории Герцберга. Такое соответствие также можно установить и для других групп потребностей.

Отвлекаясь от различий, которые характерны для рассмотренных теорий, необходимо указать на две присущие им общие характеристики. Во-первых, каждая из данных теорий наглядно излагает определенный взгляд на мотивацию, доказанный эмпирическими исследованиями и уже достаточно продолжительное время использующийся в практике управления. В наибольшей мере данное утверждение относится к теориям Маслоу и Герцберга. Поэтому для того, чтобы лучше понимать мотивацию работников, менеджеры должны быть знакомы со всеми представленными теориями.

Во-вторых, все теории содержательной мотивации основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и практически не уделяют внимания анализу процесса мотивации, что является основным недостатком всех теорий содержательной мотивации.

 

2.4.Процессуальные теории мотивации  

 

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в несколько ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей не всегда определяется только ими. Поведение личности зависит от его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий В. Врума, теория справедливости Адамса и теория Портера-Лоулера.

 

1. Теория ожиданий

 

Теория Виктора Врума базируется на том, что активная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен предполагать, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Модель мотивации по Вруму приведена на рис.2.3. 

 

 

 

х х =

 

Рис. 2.3. Модель мотивации по Вруму. 

 

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность следующих факторов: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидания результатов (3-Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация ослабевает. Взаимосвязь может отсутствовать из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов – вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения за достигнутый уровень результатов.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – это валентность, или ценность вознаграждения. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности в отношении вознаграждения отличаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них какой-либо ценности. Если валентность низка, иными словами ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае будет низкой.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда незначительными. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой: 

Мотивация = (3 – Р) х (Р – В) х валентность.

Менеджерам, которые стремятся использовать мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности. Поскольку разные люди обладают разными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают соответственно по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в равновесие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работником.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить точное соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за хорошую работу. Менеджеры должны наметить высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат к тому усилия.

Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи. Эмпирические исследования обычно свидетельствуют в пользу теории ожиданий. Критики этой теории призывают к проведению таких экспериментальных исследований, которые смогли бы учесть конкретные особенности как отдельных людей, так и организаций. Другие специалисты считают, что необходимо уточнить и доработать технические, концептуальные и методологические основы теории ожиданий Врума.

 

2.4.2. Теория справедливости Адамса.

 

Теория утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем сравнивают его с вознаграждением окружающих, выполняющих аналогичную работу. Если соотношение указывает на несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости выровнять дисбаланс. Основателем теории справедливости считается американский ученый С. Адаме, который провел значительные исследования в компании “General Electric”.

Люди могут восстановить чувство справедливости либо меняя уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее напряженно, либо стремиться увеличить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Основной вывод теории справедливости заключается в том, что пока люди не начнут считать вознаграждение справедливым, они будут снижать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо объяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результаты достигнут уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.