Управление менеджментом на малых предприятиях

Преимущества:

• улучшение взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней по вертикали;
• стимулирование инициативы нижних звеньев;
• повышение эффективности процесса принятия решений;
• условие мотивации деятельности руководителей;
• улучшение подготовки руководителей разных уровней;

Различают вертикальную и  горизонтальную структуру  управления.

Вертикальная (иерархическая) структура управления предполагает строгую иерархию – соподчиненность  подразделений и работников сверху вниз. Горизонтальная предполагает взаимосвязь подразделений и работников по службам, функциям, т.е. по горизонтали. Недостаток этой структуры заключается в том, что  возникают проблемы прямых взаимоотношений с большим количеством подчиненных. Нужно выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам предприятия, организации и обеспечивает им эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижений намеченных целей. Она не может оставаться стабильной в  изменяющихся условиях. Многие организации используют бюрократические структуры управления. Их преимущества заключаются в: четком разделении труда; иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления; профессиональном росте, базирующемся на компетентности; упорядоченной системе правил и стандартов. Негативное воздействие бюрократических структур управления заключается в: жесткой заданности поведения; трудностях связи внутри организации; неспособность к быстрым нововведениям.

1.6 Факторы, определяющие особенности менеджмента на малом предприятии.

Российский малый бизнес многообразен. Он различается по целому ряду факторов, и каждый из них в  той или иной степени влияет на особенности управления конкретной фирмой. Среди таких факторов следует  отметить размер предприятия, численность  и состав работающих, форму собственности, отрасль деятельности, объем и  ассортимент выпускаемой продукции  или услуг, организационную структуру  предприятия и др. Наибольшее влияние на определение конкретной организации управления оказывает, прежде всего, размер предприятия, а точнее, численность персонала. В зависимости от численности работающих на предприятии имеет свою специфику и менеджмент.

В этой связи можно выделить три уровня управления:

• Неорганизованное управление.
• Организованное управление.
• Научно обоснованное организованное управление.

Первый низкий уровень  технологии управления соответствует  малым предприятиям с численностью работающих до 20 человек. В них отсутствует  специальное управленческое подразделение, а само управление ведется на элементарном уровне и включает только ведение  бухгалтерского учета, контроль за рентабельностью хозяйственной деятельности и руководство работой.

  Второй средний уровень технологии управления соответствует предприятиям с численностью работающих от 21 до 80 человек. В них уже чаще имеется специальное управленческое подразделение способное, более или менее, организованно управлять хозяйством. Практикуется технология управления производством, сбытом, трудом, финансами.

  Третий высокий уровень технологии управления соответствует предприятиям с численностью работающих более 80 человек. На таких предприятиях уже имеются хорошо организованные управленческие подразделения. А иначе просто нельзя. Каждое из таких подразделений обладает более высокой технологией управления в своей области.

К сожалению тип управления с низким уровнем технологии управления на российских малых предприятиях, часто переносится и на малые предприятия второго и даже третьего типа по вышеуказанной классификации и ведется прежде всего от желания владельцев (учредителей) сэкономить на управленческом персонале, и все управление берет на себя сам собственник, либо в некоторых случаях приглашенный или назначенный директор и приглашенный бухгалтер. Естественно минимальный управленческий персонал не в состоянии взваливать на себя все, даже некоторые наиболее актуальные, с точки зрения необходимости их решения, задачи менеджмента. В лучшем случае результат неэффективного управления – недополучение возможной прибыли, упущенные выгоды. Это может зависеть от ассортимента продукции (услуг), состава работающих, организационной структуры предприятия, отрасли деятельности и других.

Итак, перечислим факторы, в  той или иной степени, влияющие на организацию управления предприятием:

• размер предприятия (численность работающих);
• состав работающих;
• организационная структура предприятия;
• отрасль деятельности;
• ассортимент продукции (услуг);
• форма собственности;
• особенности спроса и потребления, производства и предоставления услуг.

Глава 2. Управление персоналом.

2.1.Функции руководителя.

  Руководитель малого предприятия имеет дело с исполнителями. Это требует от него выполнения разнообразных функций.  Функциями руководителя являются выработка и принятие управленческого решения, организация, регулирование, корректирование, учет и контроль, анализ, прогнозирование, планирование, мотивация и стимулирование, и многое другое. Основными функциями руководителя коллектива являются административно-производственная и социально-воспитательная. Так, административно-производственная функция заключается в умении руководителя эффективно организовывать производство и создать комфортные условия работы для членов коллектива. В практике данная функция хорошо реализовывается руководителем, если он сам ранее работал непосредственно на данном или похожем производстве и знает изнутри, как может работаться его работникам при изменении тех или иных условий. Социально-воспитательная функция основывается на отношении руководителя к делу, которое показывает пример коллективу, создает в нем благоприятный психологический климат. Руководитель должен создать условия, которые способствовали бы созданию творческой атмосферы, проявлению инициативы, подъему сознательной дисциплины. Средствами решения этих задач являются методы преимущественно материального и морального стимулирования. Они направлены на создание у работника заинтересованности в выполнении поставленного задания. Добиваться единства морально и материального стимулирования – значит обеспечивать единство материального и морального поощрения, заботится о моральной обоснованности всех видов поощрений, подкреплять материальные вознаграждения моральными наоборот.

Действия руководителя имеют  не только поизводственно-экономические, но и социально-психологические последствия. Наибольших успехов достигают те руководители, которые сочетают хозяйственные и воспитательные функции. Опираются на коллектив, привлекают его членов к решению общих дел. Деловое творческое настроение в коллективе способен создать только руководитель, наделенный чувством ответственности за порученное дело, готовность к ответственности – отличительная черта настоящего руководителя. Еще одна необходимая черта настоящего руководителя – решительность. Что бы ни произошло, какая бы ни возникла ситуация, коллектив ждет от него решения. Если он колеблется, пытается переложить решение на других, люди теряют уверенность, снижается трудовая активность, падает и авторитет. В любой обстановке руководитель должен быть собранным, сохранять спокойствие, бодрость.

2.2 Методы и  стиль руководства.

  Функции управления коллективом реализуются с помощью определенных методов руководства, которые представляют совокупность приемов управления, используемых руководителем. Они обычно зафиксированы в специальных уставных положениях. Стиль поведения руководителя складывается в процессе выполнения им профессиональных управленческих функций. Профессиональное мастерство руководителя – это умелый выбор методов и приемов управляющего воздействия на коллектив и отдельные личности.

В недавнем прошлом при  характеристике методов управления все внимание сосредотачивалось  лишь на экономических и административных методах. Однако за последнее время сформировалось представление о наличии трех основных групп методов управления: экономических, организационно-распорядительных и социально-психологических.

• Экономические методы представляют собой комплекс экономических рычагов, создающих условия, при которых выгодно работать хорошо.
• Административные (организационно-распорядительные) методы решают те же задачи, что и экономические, но отличаются формами и приемами воздействия (однозначное воздействие, продиктованное приказом или распоряжением).
• Социально-психологические методы заключаются в создании таких отношений в коллективе, при которых выбор желательного руководителю поведения осуществляется добровольным подчинением, в соответствии с ценностями и нормами коллектива. Важнейшим элементом социально-психологического метода является убеждение.

Все три способа воздействия  – принуждение, убеждение и просьба  – имеют равное право на существование  в деятельности руководителя коллектива, и трудно сказать, какой из них  является наиболее эффективным.

  Учитывая конкретные условия, форму деятельности коллектива, индивидуальность работника руководитель должен выбирать наиболее эффективные методы воздействия. Различные методы управления тесно взаимосвязаны. Методы руководства нельзя противопоставлять друг другу. Функции, методы и стиль руководства в конкретных ситуациях непосредственно реализуются в оперативных действиях руководителя. Основными видами оперативных управленческих действий являются распределение заданий, получение информации и контроль за ходом их выполнения, применение конкретных, исходящих от самого руководителя, стимулов выполнения заданий.

  Стиль руководства – это совокупность определенных принципов, наиболее характерных и устойчивых методов решения поставленных задач и проблем, возникающих в процессе реализации функций руководства. В стиле руководства проявляется и характер применения методов, и индивидуальность руководителя, его личные качества.

 Можно выделить три  стиля руководства: директивный,  товарищеский и попустительский.

  В практике российских малых предприятий часто встречается директивный стиль, который проявляется в том, что руководитель жестко регламентирует задачи и методы деятельности подчиненных, сосредотачивает решение всех вопросов в своих руках, практически не советуется с подчиненными, не терпит возражений и обсуждения своих решений. Постепенно в российском малом бизнесе начинает приобретать вес демократический стиль, особенно на малых предприятиях, где руководство состоит из молодых и прогрессивных управляющих. Руководитель, придерживающийся демократического стиля, информирует членов коллектива о планах, советуется с ними и считается с их мнением, принимая решения. Такой руководитель избегает навязывания своего мнения подчиненным, обсуждает с ними возможные варианты, предоставляет самостоятельность в том, что касается сферы действия каждого, использует их инициативу.

  Тон общения руководителя с подчиненными дружеский, располагающий к сотрудничеству. Этот руководитель находится в товарищеских отношениях с подчиненными, хотя и соблюдает необходимую дистанцию. Руководитель отдает предпочтение методам убеждения и стимулирования. Он применяет главным образом экономические и социально-психологические методы руководства, но в должный момент использует и приказ. К санкциям прибегает лишь тогда, когда исчерпаны все другие методы. Руководитель попустительского (пассивного) стиля – среди людей на руководящих должностях встречается редко, а, если и встречается, то в тех случаях, когда управление малой фирмой передается кому-то на родственных началах или «по дружбе». Руководитель такого стиля характеризуется нерешительностью, колебаниями при принятии решений. Задачи ставятся им в самой общей форме. Пассивно относится к ходу работы. Он как будто выполняет неинтересную работу, делая кому-то одолжение. Иногда стремится передать решение вопросов своей компетенции подчиненным, самоустраняется от решений. Контроль выполнения слабый.

  Выбор стиля руководства во многом зависит от вида деятельности предприятия, квалификации подчиненных, сплоченности коллектива.

  Кстати, на практике каждый из указанных стилей руководства в чистом виде встречается редко. В деятельности конкретного руководителя обычно присутствуют элементы разных стилей.

  На малых предприятиях России в настоящий момент в практике среднего руководителя, с незначительным перевесом, по отношению к другим стилям вместе взятым, преобладает директивный стиль. Предпочтение следует отдавать демократическому (товарищескому) стилю. Директивный и попустительский стиль не имеют перспективы. Руководители директивного стиля часто конфликтуют с подчиненными, ухудшают морально-психологический климат коллектива и часто терпят неудачи. Наиболее успешные предприниматели чаще всего прибегают к воздействию, в котором сочетается поощрение инициативы с контролем. Директивный стиль часто как раз характерен для руководителей, не уверенных в своем моральном или деловом авторитете (или слишком самоуверенным).

2.2. Взаимодействие  руководителя и наемного работника.

Наемный работник как реализатор идей предпринимателя относится к группе субъектов предпринимательского процесса. Именно от него зависит эффективность и качество реализации предпринимательской идеи.  Известно, что каждому экономическому субъекту свойственны свои собственные интересы. Что касается предпринимателя и наемного работника, то часть их планов совпадает (чем выше прибыль, тем выше заработная плата, к примеру), а часть носит полярно противоположный характер (предприниматель не заинтересован в высокой оплате труда, а наемный работник заинтересован). В таких случаях стороны вынуждены идти на поиск компромиссных вариантов, что, в общем-то, и составляет основу взаимоотношений этих двух субъектов предпринимательского процесса.  В рамках таких взаимоотношений предприниматель обозначает для себя определенные проблемы в своей повседневной деятельности и старается разрешить их с наибольшим эфектом. Прежде всего, подбор кадров нужной специализации и требуемого уровня квалификации. Эта проблема разрешается двумя возможными путями: