Управление маркетинговой деятельностью в организации

     Требования  современности, функционирование организации  в сложном и многомерном мире не позволяют фирмам останавливаться  на таких однофакторных структурах. В большинстве случаев на практике используются так называемые комбинированные организационные структуры, использующие одновременно два и более признаков разделения труда: по функциям и товарам, по функциям и рынкам, функциям и регионам или по товарам и регионам.

     Но  и такие относительно сложные  структуры еще не дают возможности  перехода к стратегическому планированию и управлению, не обеспечивают детальную  разработку и подготовку масштабных и эффективных решений. Для решения  таких задач гораздо более  адекватны штабные структуры (см.рис.4).

     Штабная структура включает в себя специальные  подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом принятия решения  и руководства, а лишь помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций силами штата  специалистов по отдельным функциям. К чисто штабным подразделениям относятся отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба и др.

     Штабная структура обладает целым рядом  преимуществ. С ее помощью осуществляется более глубокая подготовка решений  и планов, связанных со специализацией отдельных категорий персонала; линейные менеджеры освобождаются  от необходимости глубокого анализа  проблем, выходящих за пределы их компетенции; становится возможным  периодически привлекать для этой работы внешних специалистов более высокого класса – консультантов и экспертов. Но она не лишена и существенных недостатков, поскольку не обеспечивает необходимой четкости в отношении  ответственности, так как готовящий  решение не участвует в его  осуществлении. К тому же штабная  структура может приводить к  излишней децентрализации на верхних  этажах управления.

     Рис.4 Штабная структура

     Современный мир быстро меняется. Стремясь соответствовать  ему, фирмы все чаще формируют, предпочитают гибкие структуры, отказываясь от строгой иерархичности, вводя временные структуры (на определенный срок, для выполнения конкретного задания, проекта). Наиболее распространенная структура такого рода – матричная – представлена на рисунке 5.

     Основные  преимущества матричной структуры  таковы:

• лучшая ориентация на проектные цели и спрос;
• совмещение преимуществ функциональной структуры и проблемной ориентации управления;
• возможность создания оперативных групп специалистов-экспертов, сокращение времени реакции на нужды клиентов;
• гибкое использование кадров профессионалов;
• возможность применения современных методов планирования и управления;
• сокращение затрат, увеличение эффекта работы.

     .

     Рис.5 Матричная структура отдела маркетинга 

     Главное достоинство матричной структуры  состоит в том, что один и тот  же специалист, который может быть занят в одном проекте или  программе на 75%, в другом – на 20, в третьем – на 5%, легко переносит  знания, умения и навыки, наработанные в одном проекте, на деятельность в других проектах, тем самым резко повышая производительность и эффективность своего труда. Кроме того, периодические деловые контакты различных специалистов между собой существенно наращивают возможности для профессионального взаимообогащения, формирования целостной команды.

     Но  и матричная структура имеет  свои недостатки:

• отсутствие постоянных связей, устойчивости групп;
• ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения принятых правил и стандартов;
• трудность установления и кратковременность ответственности;
• необходимость постоянного контроля;
• учащение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов.

     В целом при построении организационных  структур важно соблюдать основные принципы, используемые современными рыночно ориентированными фирмами:

• баланс ответственности и прав;
• единство, четкость постановки, доступность и понятность финансовых и рыночных, маркетинговых целей по всей структуре;
• простота структуры, в том числе малозвенность и четкость построения и управления;
• эффективная система связей с другими подразделениями, включая обратную связь;
• координация ответственности – на высшем уровне управления компанией;
• гибкость, приспособляемость структуры в соответствии с динамикой рынка и стратегией фирмы.

3 Маркетинговое планирование на предприятии

     Распространенное  у нас в недавние времена предубеждение  о несовместимости рыночной системы  и плановых методов хозяйствования легко опровергается живой практикой  организации маркетинговой деятельности. Ее управленческую основу как раз  и составляют разнообразные планы: долго-, средне- и краткосрочные. Долгосрочный стратегический план маркетинга может  быть рассчитан на 10, 15 и даже 25 лет. Основным рабочим планом обычно считается  годовой план, включающий в себя и поквартальную разбивку.

     Маркетинговые планы нужны фирме для того, чтобы в соответствии с выбранной  стратегией своевременно и в заданных пропорциях обновлять ассортимент  товаров и услуг, балансировать  ценовые изменения, оптимальным  образом рассредоточить во времени  рекламные усилия, целенаправленно  развивать сбытовую активность. В  конечном счете маркетинговые планы  дают четкие ответы на вопросы о  том, что необходимо сделать, кто  за это несет ответственность  и является исполнителем, какие должны быть соблюдены сроки, какие будут  получены результаты и в какую  сумму обойдется фирме запланированная  активность.

     Планы маркетинга могут быть как жесткими, так и гибкими. Степень их гибкости нарастает по мере неопределенности, осложнения прогноза рыночной ситуации, включая поведение как клиентов, так и конкурентов (уже известных  или вновь возникающих). На зрелых, стабильных рынках с легко предсказуемыми параметрами спроса и традициями поведения участников обычно применяются  детальные формализованные планы, разработка которых поручается специально выделенным ответственным лицам  или даже аппарату планирования. В  ситуациях с высоким уровнем  неопределенности, неустойчивости риска  предпочтительны гибкие планы-сценарии, разрабатываемые при участии  более широкого круга специалистов-экспертов и предполагающие оперативную корректировку планов по мере выявления не предвиденных заранее угроз или перспектив (SWOT-анализ).

     Различной может быть и степень централизации  процесса маркетингового планирования. Если перемены, заложенные в маркетинговой  стратегии, радикальны и требуют  ресурсов, которых нет в распоряжении подразделений (филиалов), то доля и  вес централизованного планирования со стороны руководства фирмы  обычно возрастают. В других случаях, в том числе при высокой  степени автономности филиалов и  подразделений, центральный аппарат  управления задает лишь общие плановые ориентиры.

     План  маркетинга – это организационно-управленческий документ, позволяющий свести воедино все виды маркетинговой деятельности в соответствии с целями фирмы, ее ресурсами (включая кадровые), организацией.

     Основные  этапы планирования и их последовательность, взаимосвязи отображены на рисунке 6. 

     Рис. 6 Процесс планирования в маркетинге 

     В маркетинге планирование и его результат  – план – занимают весьма почетное место. Более того, план маркетинга – это одна из важнейших коммерческих тайн любой фирмы

     Схематически  содержание плана маркетинга представлено в таблице 2. 

     Таблица 2

     Содержание  плана маркетинга

     Составляя план изучения рынка, разработчик основывается на стратегическом выборе фирмы в отношении товаров (услуг), их ассортимента, групп покупателей и каналов сбыта. Здесь нужно определить основные объекты изучения: сегменты рынка и целевые группы покупателей (в том числе специфику предпочтений в отношении качества товаров, способов продвижения и продаж, реальную платежеспособность); имеющиеся на рынке товары и уровни цен; стратегии конкурентов; действующие и возможные каналы сбыта; целесообразность экспериментальных продаж.

     Рекламный план составляется на основе стратегического выбора сегментов рынка. Здесь определяются действия и потребные затраты на конкретные средства рекламы, ее носители и сроки рекламирования.

     План  стимулирования сбыта и продаж базируется на стратегических целях оборота, прибыли, запланированного удельного веса на рынке, политики в отношении каналов сбыта и конечных потребителей. Он подразделяется в соответствии с группами товаров, покупателей, территориями и сроками продаж, сбыта. Ключевыми для этого плана являются проблемы работы с каналами сбыта, определения методов повышения их мотивации в успешной работе, согласования взаимодействия.

     Вслед за планированием принципиально  важным звеном в реализации стратегии  маркетинга является регулирование, оперативное  управление маркетинговыми действиями – так называемый контроллинг. Его  исходная база – информация об оперативно достигнутом уровне решения задач, сравнение с уровнем начального этапа и с запланированным  уровнем. На основе соотнесения этой информации происходит текущая коррекция  курса. Стратегический контроллинг  маркетинга управляет потенциалом  фирмы, обеспечивая ее будущее. Значительные расхождения между желаемым и  реально достигаемым уровнем  результативности могут привести к  смене стратегии и даже к пересмотру общих целей фирмы.

     Различные возможные подходы к маркетинговому планированию наглядно иллюстрируются управленческой практикой крупных  автомобилестроительных компаний. Ни одна из них не может опираться  только на саму себя: приходится постоянно  зависеть от поставок большого числа  специализированных поставщиков. И  если для американских компаний это  означает необходимость значительных планируемых запасов компонентов, то японские автомобильные компании, используя систему «канбан» («точно в срок»), обеспечивают синхронное поступление  нужных деталей в нужное место  производства и в заданный срок, практически исключая для себя проблему их складирования.