Управление конфликтами

   - Объекты, которые не могут быть разделены на части, владеть ими совместно с кем-либо невозможно.

   -  Объекты, которые могут быть разделены в различных пропорциях между участниками конфликта.

   -  Объекты, которыми оба участника конфликта могут владеть совместно. Это ситуация «мнимого конфликта».

   Определить  объект в конкретном конфликте далеко не просто. Субъекты и участники  конфликта, преследуя свои реальные или мнимые цели, могут скрывать, маскировать, подменять искомые  мотивы, побудившие их к противоборству.

   Манипуляция объектом способна принести значительные выгоды одной из сторон и существенно  усложнить положение другой. Трудности  в нахождении действительного объекта  конфликта возникают в сложных  конфликтах, когда одни противоречия накладываются на другие, или одни причины конфликта подменяются  другими. Иногда и сам субъект  конфликта не в полной мере осознает реальные мотивы противоборства.

   Выявление основного объекта — непременное  условие успешного решения любого конфликта. В противном случае он или не будет решен в принципе (тупиковая ситуация), или будет  решен не в полной мере, то во взаимодействии субъектов останутся «тлеющие угли»  для новых столкновений.

   - Модель конфликта.

   

   Рис. 1. Модель конфликта как процесса.

   МОДЕЛИ  КОНФЛИКТОВ

 

   Итак, не избегать конфликтов, а эффективно разрешать их.

   Попробуем проследить, как на основе одной  и той же ситуации могут развиться  разные конфликтные модели.

   Изменения технико-технологического процесса в цехе привели к тому, что, по мнению начальника цеха, существование одного из участков в качестве самостоятельного подразделения стало нецелесообразным. На одном из совещаний была выдвинута идея слияния небольшого участка с другим, смежным по технологической линии. Однако его начальник категорически возражал против этого, утверждая, что такое объединение ничем не оправдано с технико-организационной точки зрения, отрицательно скажется на качестве продукции, приведет к снижению производительности труда, осложнению ситуации на его участке, ухудшению отношений между людьми.

   Столкнулись две точки зрения. Можно ли, основываясь на этом, предсказать развитие ситуации и ее последствия? Очевидно, нет. Для ответа на этот вопрос мы должны, помимо непосредственной причины конфликта, обратиться к другим составляющим конфликтной ситуации.

   Принципиальными для развития конфликта являются такие чисто психологические  моменты, как восприятие ситуации ее участниками, их отношение к ней, стратегии их поведения. Именно они  приводят к тому, что на основе одной  и той же причины возникают  конфликты совершенно разных психологических типов, с разными моделями развития, разными последствиями для их участников.

   Рассмотрим  на конкретных примерах, как указанные  психологические характеристики варьируют  в разных типах конфликтов.

   Деловой спор

 

   В ситуациях этого типа между участниками  возникают разногласия по какому-то определенному вопросу, как правило, конкретному, связанному с их совместной деятельностью. Это может быть столкновение точек зрения по поводу того, какое техническое или организационное решение является лучшим, как реализовать принятое решение, какова оптимальная последовательность организационных действий и т. д. Так или иначе, область разногласий предметна и определена. «Противники» верят в возможность прийти к соглашению и ищут пути его достижения. Общение их становится интенсивным, они обсуждают ситуацию, достоинства и недостатки обеих точек зрения, используют аргументы, пытаются обосновать для партнера свою позицию. Для отношений участников ситуации характерна доброжелательность, сохраняются элементы благоприятных отношений. В целом их взаимодействие можно охарактеризовать как товарищеское, основанное на взаимной заинтересованности.

   Если  описанная нами выше ситуация разногласий  между начальником цеха и начальником  участка будет развиваться в  соответствии с этой схемой, то это  означает, что они предметом своей «борьбы» сделают конкретное обстоятельство, вызвавшее разногласия, - решение о целесообразности или нецелесообразности слияния двух участков, не перенося эти разногласия на другие аспекты своей работы. Можно надеяться, что в этой ситуации будет принято действительно лучшее из предлагаемых решений или же будет найден третий вариант, удовлетворяющий обе стороны.

   Формализация  отношений

 

   Для конфликтных ситуаций, развивающихся  по этой схеме, характерно увеличение зоны разногласий, они не относятся  уже к какому-то одному вопросу, а  распространяются на более широкий круг вопросов. Так, могут предъявляться претензии в отношении основ деловой политики, проводимой кем-то из участников ситуации, общего стиля его поведения, взаимоотношений с членами коллектива и т. д. Придя к признанию такого широкого круга имеющихся между ними разногласий (даже если это признание не имеет явного, открытого характера, возникло не в результате предварительных обсуждений, а просто как результат внутреннего убеждения), оппоненты, как правило, сомневаются в возможности соглашения, а иногда просто не желают обсуждать спорные вопросы. В случае же необходимости принятия какого-то решения (например, выбора из двух предлагаемых ими альтернатив)  они стремятся обратиться  к каким-то внешним, официальным способам решения («как решит руководство», «пусть решают члены коллектива»). Если один из оппонентов выше по должностному положению, он использует данные ему права окончательного решения. Взаимодействие участников ситуации уже не имеет характера товарищества, его скорее можно охарактеризовать просто как партнерство, когда люди связаны чисто служебным взаимодействием.

   Как разовьются события в избранной  нами для примера ситуации в соответствии с этой схемой? Обнаружив разногласия между собой по конкретному вопросу реорганизации в цехе, участники ситуации могут вместо ограничения зоны своих разногласий перейти, напротив, к ее расширению, т. е. начнут предъявлять друг другу претензии и в отношении других аспектов взаимодействия («Вы всегда принимаете решение, ни с кем не советуясь...», «Легко вам принимать решения, выполнять-то другим придется...», и т. д.). Обсуждение переходит на стиль работы, вспоминаются прошлые ошибки, допускаются даже личные выпады, которые быстро приводят участников дискуссии к убеждению, что изменить позицию друг друга им не удастся. Придя к этому, партнеры могут отказаться от обсуждения возникшей проблемы, избрав официальные способы принятия решения («Вы начальство - вам виднее», «Я вижу, что нам не договориться, поэтому считайте, что это приказ»). Отказавшись от совместного принятия решения, констатировав взаимные разногласия и претензии, невозможность договориться, партнеры наносят, как правило, серьезный урон своим будущим отношениям. Их общение становится сугубо официальным, они не стремятся к контактам, напротив, предпочитают по возможности ограничивать свое общение. Из их взаимоотношений уходит все личное, а поэтому такое развитие конфликтной ситуации мы назвали формализацией отношений.

   Психологический антагонизм

 

   Когда конфликтная ситуация между людьми развивается по такому типу, как «психологический антагонизм», то реальная зона рассогласований между ними неопределенна, с субъективной тенденцией к увеличению. Это означает, что участники ситуации подчас затрудняются четко определить, в чем именно состоят их разногласия, однако они явно склонны их преувеличивать («У нас не может быть ничего общего...»). Это связано с тем, что отношения между «противниками» принимают форму взаимного отталкивания, любой их контакт или предмет обсуждения может стать источником разногласий. Оппоненты не стараются прийти к соглашению, их общение вынужденное и соответственно ограничено неизбежным минимумом. Психологически участники ситуации откровенно не приемлют друг друга, попытки воздействия друг на друга если и осуществляются, то скорее в духе откровенно враждебных действий.

   Если  начальники цеха и участка и в  прошлом неоднократно обнаруживали какие-то разногласия между собой, если у них накопились взаимные претензии и обиды, если они относятся друг к другу с настороженностью и подозрительностью, то новое столкновение точек зрения может подорвать основы их отношений. Для этого достаточно посмотреть на ситуацию предвзято и увидеть в поведении друг друга лишь намерение нанести вред. Тогда начальник участка будет считать, что своим решением начальник цеха просто под него «копает», что вообще он затеял это все лишь для того, чтобы создать для него дополнительные трудности. А начальник цеха также увидит в противодействии начальника участка реакцию по отношению к себе лично: «Он противодействует мне во всех начинаниях», «Он настраивает против меня коллектив».

   Таким образом, не сам предмет, не сам факт разногласий в конфликтной ситуации оказывается решающим, а скорее развитие этой ситуации, характер общения и отношений ее участников. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   

2. Классификация конфликтов.

        

   Конструктивные (функциональные) конфликты приводят к принятию обоснованных решений и способствуют развитию взаимоотношений.

   Выделяют  следующие основные функциональные последствия конфликтов для организации:

1. Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и все чувствуют себя причастными к ее решению.
2. Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.
3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов.
4. Практика разрешения конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности» — страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.
5. Улучшаются отношения между людьми.
6. Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.

 

   Деструктивные (дисфункциональные)конфликты препятствуют эффективному взаимодействию и принятию решений.

   Основными дисфункциональными последствиями  конфликтов являются:

   Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.

   Отсутствие  стремления к сотрудничеству, добрым отношениям.

   Представление об оппоненте, как о «враге», его  позиции — только как об отрицательной, а о своей позиции — как  об исключительно положительной.

   Сокращение  или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной.

   Убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.

   Чувство обиды, неудовлетворенность, плохое настроение. 

   Реалистические  конфликты вызываются неудовлетворением определенных требований участников или несправедливым, по мнению одной или обеих сторон, распределением между ними каких-либо преимуществ. 

   Нереалистические  конфликты имеют своей целью открытое выражение накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности, то есть острое конфликтное взаимодействие становится здесь не средством достижения конкретного результата, а самоцелью. 

   Внутриличностный  конфликт имеет место тогда, когда отсутствует согласие между различными психологическими факторами внутреннего мира личности: потребностями, мотивами, ценностями, чувствами и т. д. Такие конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы, однако чаще всего это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему различные требования. Например, будучи хорошим семьянином (роль отца, матери, жены, мужа и т. д.), человек должен вечера проводить дома, а положение руководителя может обязывать его задерживаться на работе. Здесь причина конфликта — рассогласование личных потребностей и требований производства. 

   Межличностный конфликт — это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Однако причина конфликта — это не только различия в характерах, взглядах, манерах поведения людей (то есть субъективные причины), чаще всего в основе таких конфликтов лежат объективные причины. Чаще всего это борьба за ограниченные ресурсы (материальные средства, оборудование, производственные площади, рабочую силу и т. п.). Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не кто-то другой. Конфликты возникают также между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.