Управление конфликтами и стрессами

     2. Разрешайте вашим работникам  отказываться от выполнения какого- либо задания, если у них  есть для этого достаточные  основания. Если необходимо, чтобы они выполнили это задание, объясните, почему это нужно, и установите приоритеты в их работе, чтобы дать необходимое время и ресурсы для выполнения дополнительного задания.

     3. Четко опишите конкретные зоны  полномочий, ответственности и производственных ожиданий. Используйте  двустороннюю коммуникацию и информацию своих подчиненных ( обратную связь ).

     4. Используйте стиль лидерства,  соответствующий требованиям данной  ситуации.

     5. Обеспечьте надлежащее вознаграждение  за эффективную работу.

     6. Выступайте в роли наставника  по отношению к вашим подчиненным, развивая их способности и обсуждая с ними сложные вопросы.

ГЛАВА3. ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРЕДУПРЕЖДЕНИЮ И РАЗРЕШЕНИЮ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ 

3.1. Методы профилактики  конфликтов в организации

В современной конфликтологии выделяют следующие методы профилактики конфликтов в организации¹⁰:

1. Выдвижение  целей, объединяющих администрацию  (в том числе руководителей  подразделений) с персоналом организации.  Руководители подразделений обязаны быть проводниками целей, которые ставит перед организацией аппарат управления. В то же время цели организации, выдвигаемые администрацией, должны не только не противоречить, но и способствовать целям персонала.

2. Определение  видов связи в организационной структуре управления. Разработка организационной структуры управления предполагает не только установление состава звеньев и подчиненности между ними, но и формирование всех необходимых структурных связей между подразделениями и сотрудниками. Только в этом случае будут обеспечены взаимопонимание между звеньями, однозначность отношений, адресность связей, что устраняет основу взаимных претензий по поводу распределения обязанностей в организационной структуре. А наличие таких претензий часто является причиной возникновения конфликтной ситуации.

3. Баланс  прав и ответственности при  выполнении служебных обязанностей. Любая профессиональная деятельность  в рамках организации предполагает, что исполнитель наделен служебными  обязанностями по своей должности  (или рабочему месту), соответствующими ей правами и ответственностью за результаты работы. Указанные характеристики должности отражаются, как правило, в описании работы (должностной инструкции), а также частично регламентируются законодательными актами (например, нормами трудового законодательства) и другими инструктивными документами. Ответственность сотрудника предполагает неукоснительное и своевременное выполнение служебных обязанностей. В ряде случаев распорядительные документы могут содержать дополнительные требования, затрагивающие ответственность исполнителя.

4. Выполнение  правил формирования и функционирования  временных подразделений. Под  временными подразделениями имеются  в виду группы по выполнению  комплексных программ или проектов  в условиях матричных структур управления, временные творческие бригады по решению локальных исследовательских, проектных или иных задач, группы, работающие на принципах командной организации труда, а также другие подобные структурные образования. Однако организация работы в подобных формах требует неукоснительного соблюдения определенных правил. Непродуманное и поспешное создание временных подразделений чревато не только снижением эффективности управления, но и вероятностью возникновения конфликтных ситуаций. Для того чтобы свести эту вероятность к минимуму, необходимо следовать ряду рекомендаций. Для временных подразделений должны быть установлены ясные цели и задачи. Их отсутствие приводит к тому, что создание временных структур превращается в самоцель, участники таких структур теряют интерес к подобным формам работы.

 Для  того чтобы социально-психологический  климат во временных подразделениях  был благоприятным, их рекомендуется  формировать на основе личностных  особенностей участников. Считается  оптимальным, чтобы в состав  группы входили люди, выполняющие следующие профессионально-психологические роли: а) генератор идей; б) организатор работы; в) опытный сотрудник, знающий особенности и узкие места групповой организации труда; г) оппонент — сотрудник, выполняющий роль конструктивного критика возникающих идей и предложений; д) исполнитель — сотрудник, который по складу характера может аккуратно и добросовестно выполнять работу вспомогательного, нетворческого характера.

5. Выполнение  правил делегирования полномочий  и ответственности между иерархическими уровнями управления. Делегирование полномочий — это передача части служебных обязанностей с вышестоящего на нижестоящий уровень иерархии управления. В последние годы данный метод является весьма популярным в мировой практике менеджмента. Он рассматривается как метод решения ряда текущих задач, возникающих в процессе управления, один из методов обучения персонала на рабочем месте, один из инструментов, используемых в процессе подготовки сотрудников по продвижению по службе. В процессе делегирования полномочий необходимо определять контрольные точки выполнения задания и формы отчетности как по промежуточным результатам, так и по конечному решению задачи. Одной из возможных причин возникновения конфликтной ситуации не только внутри подразделения, но и между его руководителем и другими звеньями структуры управления может стать неумение отделять задачи управления, которые могут быть делегированы, от тех, которые делегироваться не должны. Вопросы общей координации деятельности подразделения, выполнение общих функций управления остаются прерогативой руководителя. Кажущийся на первый взгляд незначительным факт передачи полномочий опосредованно, через третьих лиц может в дальнейшем привести к серьезным разногласиям между передающей и принимающей полномочия сторонами. Поэтому еще одним правилом делегирования является передача полномочий без посредников. При делегировании полномочий всегда следует учитывать вероятность принятия неверных решений. Программа выполнения работ должна предусматривать определенные резервы для исправления возможных ошибок. Чтобы не допускать возникновения конфликтных ситуаций, руководителю необходимо помнить о том, что отсутствие ясных и конкретных деловых предложений не дает ему права высказывать недовольство в отношении сбоев при выполнении заданий. Тем более недопустимо личное недовольство в отношении исполнителей работы. Посягательство на чувство собственного достоинства — прямой путь к конфликтам.

6. Использование  различных форм поощрения. Многообразие  форм поощрения следует рассматривать как действенный фактор управления мотивацией к трудовой деятельности. Вместе с тем продуманная и сбалансированная политика организации в области мотивации является мощным средством профилактики конфликтов. Использование различных форм поощрения предполагает разработку и применение монетарных и немонетарных побудительных систем. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.2. Способы разрешения конфликта

Существуют  следующие  основные способы разрешения конфликта:

• структурные разрешение конфликта;
• учет психологии участников;
• беседа;
• просьба;
• убеждение;
• принципиальные переговоры;
• психотренинг, психотерапия;
• четкая формулировка требований;
• принцип единоначалия;
• установление общих целей;
• система поощрения на основе продуманных критериев эффективности;
• подавление интересов конфликтующих;
• перевод на другую работу, разъединение конфликтующих административными мерами;
• решение конфликта на основе приказа руководителя организации или решения суда.

Мы постоянно  оказываемся в конфликтных ситуациях. И хотя они разделяются на производственные и бытовые, социальные и политические, тактика поведения в конфликте, как правило, одна и та же. В мировой конфликтологии сформировался весьма обширный набор рекомендаций по управлению конфликтными ситуациями, а также советов и указаний по самоорганизации (само менеджменту) в конфликтном взаимодействии.¹¹

Существует  два способа овладения накопленным  теорией и практикой опытом. Один предполагает регулярные упражнения и  тренировки, многократное использование  тренингов, участие в деловых и ситуационных играх. И чем больше человек повторяет упражнение, тем совершеннее и прочнее будут его навыки, тем увереннее он будет чувствовать себя в самых непредвиденных конфликтных инцидентах. Этот способ достаточно эффективен. Но не всегда найдется время для ежедневных тренировок, а затянувшийся перерыв неизбежно приведет к потере навыков. Другой способ основан на том, чтобы найти свой путь поведения в конфликтной ситуации, свою технологию управления конфликтными отношениями. Почувствовав эффективность выбранной тактики, можно совершенствовать свою технологию, опираясь на внутреннее ощущение.

      Чаще  всего интерес к проблеме управлений конфликтом возникает применительно  к трудовой сфере, к управленческой деятельности вообще. По мнению А. К. Зайцева, управленческая деятельность включает конфликт по определению, как в функциональном, так и в дисфункциональном значении этого понятия. Управленческая деятельность — это последовательное преодоление рассогласований в процессе решения производственных задач, а стиль управления — это методы и приемы, применяемые для достижения намеченных целей и задач и линий поведения в возникающих при этом конфликтных ситуациях.

Можно сказать, что руководитель постоянно  конфликтует. С одной стороны, он вовлечен в дисфункциональные конфликты, в какой-то мере навязанные данной системе управления и данной администрации, т. е. привнесенные извне. С другой — он участвует в конфликтах, которые могут быть следствием допущенных в управлении ошибок: в организации фактор неопределенности. Действует гораздо в большей степени, чем в иных подсистемах общественной жизни.¹²

Процесс управления конфликтом состоит из четырех  этапов: институционализации, легитимизации, структурирования и редукции конфликта.

Институционализация конфликта — это устранение его стихийности, внесение в ситуацию определенных принципов и правил. Она позволяет сделать развитие конфликта предсказуемым, неинституционализированный конфликт часто сопровождается не поддающимся контролю взрывом недовольства. Проблема институциональной процедуры с точки зрения конфликтологии не сводится к форме этой процедуры, а предполагает наличие добровольного согласия, готовности людей соблюдать тот или иной порядок. Более того, если какое-то правило (норма) не отвечает некоторым реалиям (перестало быть легитимным), а другое, отвечающее новым условиям, не принято, то роль эффективной институциональной процедуры может выполнять и совершенно незаконный с точки зрения юриспруденции акт.¹³

Легитимизация конфликта стимулирует добровольность желания выполнить предложенное решение.

Структурирование  конфликтующих групп является еще одной важной ступенью управления конфликтом. Коль скоро управление предполагает деятельность, направленную на приведение несовместимых интересов в соответствие с некоторыми нормами, возникает необходимость постановки вопроса о носителях этих интересов. Когда наличие некоторого интереса фиксируется объективно, но его субъект неясен или распылен, говорить о близкой оптимизации конфликта не приходится. Напротив, в перспективе следует ожидать его обострения. Если же группы структурированы, появляется возможность изменения их силового потенциала. Это, в свою очередь, позволяет установить неформальную иерархию влияния в обществе, что объективно сдерживает эскалацию межгруппового конфликта. .

Количественные  и качественные характеристики участников рано или поздно выявляются “сами  собой”. Умелое же управление конфликтом может активизировать данный процесс  и тем самым ускорить достижение конечного позитивного результата.