Управление изменениями

    Также необходимо учитывать, что факторы сопротивления связаны между собой.

    Кроме того  среди причин сопротивления изменениям характерным для Российских компаний можно выделить исторически сложившийся в России стиль лидерства как силовой, ориентированный на контроль «сверху вниз», создающий зависимость подчиненных и в то же время отсутствие открытости к переменам [7, с 151]. Этот традиционный стиль лидерства был характерен для советского периода, но имеет корни и в предшествующих эпохах. Для него характерна ориентация на жесткий контроль «сверху–вниз», страх перед наказанием, ответственностью и неудачей. Противоположный стиль, основанный на признании менеджеров и сотрудников как членов единой команды, разделяющих коллективную ответственность, мог бы способствовать осуществлению изменений.

    Многие  ученые, как например, Шейн, Камерон  и Куинн и др. обоснованно считают, что при осуществлении стратегических изменений в компании затрагивается и ее организационная культура как система взглядов, убеждений и ценностей, и именно изменение организационной культуры является основным источником сопротивления изменениям.

    Камерон и Куинн дают следующее описание развития организаций с точки  зрения изменения их организационной культуры [3, с 90].

    На  самых ранних стадиях своего жизненного цикла организации характеризуются отсутствием формальной структуры и неприкрытым предпринимательским настроем. Они совершенно не придерживаются какой-то официальной политики, не имеют структуры и зачастую управляются одним сильным лидером-провидцем. Развиваясь с течением времени, они дополняют эту ориентацию клановой культурой — чувством семьи, сильным ощущением единения с коллективом и личной причастности к организации. Члены коллектива удовлетворяют многие свои социальные и эмоциональные нужды именно в организации, их обуревает ощущение общности и личной дружбы.

    Однако  по мере роста в подобной организации зачастую зреет потенциальный кризис. Постепенно она все чаще оказывается перед необходимостью сделать акцент на структуре и стандартных процедурах, без которых невозможно контролировать расширяющиеся сферы ответственности. Стремление к порядку и предсказуемости вызывает смещение к иерархической культуре. Такая переориентация часто вызывает у членов коллектива ощущение, будто организация теряет дух дружеских отношений, личного сочувствия, которые были так характерны для этого места работы. В результате падает удовлетворенность людей условиями труда. Иерархическая ориентация постепенно дополняется сосредоточением внимания на рыночной культуре — конкурентоспособности, стремлении добиваться результатов и акценте на внешних взаимосвязях. Фокусировка настроя культуры смещается с безликости и официального контроля внутри организации к ориентации на потребителя и конкуренцию вне организации. Конечно, в подобных ситуациях зрелые и высокоэффективные организации стремятся создавать структурные блоки или сегменты, в которых представлен каждый из этих четырех типов культур. Например, подразделение исследований и развития может продолжать оставаться адхократическим, а бухгалтерии больше подойдет иерархический тип культуры. Однако в организации в целом почти всегда преобладает один тип культуры, хотя в той или иной мере проявляется и каждый из трех других.

    Главная задача для организации состоит в том, чтобы организация обрела способность смещать акценты, когда этого требует конкурентное внешнее окружение.

    Также Камерон и Куинн дают рекомендации, которые следует учитывать при проведении организационных изменений в компании [3, с 140-141]:

    1. Отмечайте даже малые победы. Следует начинать с маленьких и простых изменений, которые легко провести, а затем придать огласке положительные результаты. Малые успешные шаги способствуют возникновению движения в желаемом направлении и не дают поводов для сопротивления.

    2. Создавайте общественную поддержку. Следует привлекать сторонников изменений и активно вовлекать их в процесс изменений.

    3. Постройте систему контроля и учета результатов. Требуется разбить процесс изменений на этапы, назначить временные рамки и систему контроля для каждого этапа, в результате чего ответственные сотрудники будут уверены, что их запланированные действия действительно приводят к изменениям. И еще одна важная рекомендация авторов – «все изменения обязательно доводите до конца».

    4. Предоставляйте информацию. В период проведения изменений необходимо как можно более регулярно предоставлять сотрудникам информацию. При отсутствии официальной информации люди пользуются слухами, цель организации – уменьшить их распространение. Еще один совет – все успехи должны отмечаться публично.

    5. Измеряйте. Требуется установить четкие критерии, по которым будет оцениваться успешность проведения изменений. Поскольку все измерить невозможно, необходимо установить критерии для определения того, что именно входит в разряд измеряемых факторов.

    6. Формируйте готовность к переменам. Процесс создания готовности к изменениям можно ускорить, если четко освещать преимущества будущего состояния фирмы, наглядно рисовать недостатки отказа от изменений, демонстрировать несоответствие нынешних показателей деятельности будущим требованиям, обеспечивать необходимые для реализации изменений ресурсы и вознаграждать поведение, способствующее изменениям в желательном направлении.

    Для того чтобы убедить служащих в необходимости перемен в работе организации, некоторые авторы предлагают использовать довольно жесткие меры, такие как:

    -  внести поправки в баланс организации с целью продемонстрировать огромные потери за последний квартал;

    -  продать штаб-квартиру организации и переехать в здание, которое выглядит как военный командный пункт;

    -  сообщить всем бизнес-подразделениям, что у них есть 24 месяца для того, чтобы стать первыми или вторыми в их сегментах рынка, а в случае неудачи - применить наказание, в виде лишения финансирования, изъятия капиталовложений или закрытия этого бизнес-подразделения;

    -  раскрыть менеджерам основные слабости их подразделений по сравнению с конкурентами;

    -  позволить ошибкам менеджеров подразделений разрастаться и приводить к появлению несоответствий вместо того, чтобы корректировать их последствия в последний момент;

    -  ликвидировать очевидные проявления излишеств (отказ от предоставления льгот служащим, прекращение работы фонтана на открытом воздухе, закрытие особого обеденного зала, которым пользовались менеджеры организации);

    -  настойчиво требовать, чтобы как можно большее число людей на более низких уровнях организации начали отчитываться по широкому кругу мероприятий, связанных с выполнением бизнес-процессов и любых видов деловой активности;

    -  рассылать большому числу служащих информацию об уровне удовлетворенности потребителей и финансовых результатах работы, обращая особое внимание на данные, демонстрирующие слабые места и недостатки по отношению к конкурентам;

    -  настаивать на том, чтобы люди регулярно встречались и разговаривали с неудовлетворенными потребителями, с расстроенными поставщиками и с рассерженными акционерами.

    На  мой взгляд, многие из этих мер являются спорными, т.к. их чрезмерное использование  может привести к ухудшению психологического климата в коллективе и даже в  крайнем случае - к увольнению части сотрудников. Но некоторые методы могут быть использованы в кризисных ситуациях.

    7. Объясняйте, почему. Когда люди знают, почему изменения необходимы, их сопротивление существенно ослабевает.

    8. Организуйте панихиды. Похоронная церемония — это торжественная дань былому, признание его почвой для перехода в будущее, которое должно стать другим. В прошлом не было ничего плохого, оно просто не похоже на будущее.

    9. Реализуйте не только вещественные, но и символические изменения.  Большинство важных составляющих изменения культуры сопровождается изменением символов.

    Среди других работ, в которых рассматривается  перечень мероприятий, направленных на уменьшение сопротивления персонала при организационных изменениях мне наиболее понравился подход Р.Г. Бухбиндера, который выделяет следующие методы [1, с 103-104]:

    1. Обучение и тренинг. Цель – подготовка работников к изменениям через обучающие и тренинговые программы. Применяется в случае изменения способа выполнения работы или ее технических характеристик, при необходимости в получении точной информации о самом изменении и при наличии времени до осуществления организационных изменений. Во-первых, обучение увеличивает эффективность внедренных мероприятий, а во-вторых, снимает психологический страх работника о том, что он не сможет разобраться с новыми функциями или новыми способами организации труда. Кроме того, во время обучения могут выясниться проблемные места, вопросы, которые не были проработаны на стадии подготовки.

    2. Помощь и поддержка. Прием применяется, когда работники сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям. Требует затрат и материальных, и временных, при этом может не помочь.

    3. Наличие краткосрочных целей  и быстрых успехов. Большая часть работников разочаруется в изменении, если в пределах одного или двух лет не увидит доказательств эффективности изменений.

    4. Участие. Сотрудники, участвующие в планировании и организации изменения, лучше понимают его необходимость, чувствуют себя его частью с самого начала и осознают, как изменится их работа в будущем. Чем большими полномочиями они обладают, тем скорее они готовы взять на себя ответственность и тем больше личная инициатива и мотивация. Этот метод требует значительных временных затрат. Оптимальным вариантом организационных изменений является вовлечение в них в той или иной мере всех сотрудников организации.

    По  мнению Карлофа и Седерберга, следует  больше поощрять последователей, чем  изобретателей, потому что без их участия изобретение невозможно было бы представить в долгосрочной перспективе [4, с. 311].

    5. Коммуникации и соглашения. Необходимо объяснить работникам, почему проводятся изменения и чего руководство от них (работников) ждет. Причем использовать необходимо как можно больше каналов коммуникации.

    По  мнению Дж. Коттера, для того, чтобы  сплотить коллектив и вдохновить людей на перемены, необходимо наличие  видения. Видение понимается как  направление, в котором организация  должна двигаться. Руководство толщиной в десять см с подробным описанием процедур, целей, методов и сроков приведет к тому, что работники будут либо в замешательстве, либо выказывать равнодушие к действиям менеджеров, если в этом руководстве не будет содержаться описание результата всех усилий [5, с. 18].

    Надо  ясно и четко донести до работников миссию компании, показать каждому его личный вклад в общее дело. Но следует заметить, что еще большим злом, чем отсутствие видения, может стать его профанация, когда, по словам Джона Коттера, все «сводится к сочинению примитивных, предназначенных для размещения на бамперах автомашин, рекламных лозунгов вроде «ориентированная на нужды потребителя, циклично работающая организация» или «перестроенная организация». Эти банальности вызывают насмешки, приводят к глубокому цинизму и отчуждению». Чаще всего эта ситуация возникает, когда создание миссии было просто данью моде или ответом на краткосрочные вызовы конкуренции. Пока нет ясного и отчетливого понимания цели, к которой нужно привести организацию, преобразования не стоит даже начинать. Лучше ее тогда вообще никуда не вести, чем заставить людей идти к призрачной или изначально фальшивой цели.

    6. Поддержка высшего руководства. Изменения будут более успешны, если их возглавляет руководитель, обладающий лидерскими качествами и сознающий необходимость перемен. Кроме того, власть высшего руководства признается большинством работников компании, и они чувствуют свою обязанность следовать решению топ-менеджмента.

    Если  руководство следует провозглашенным  принципам в повседневной деятельности, то работники начинают осознавать серьезное отношение к изменениям и привыкать к тому, что перемены будут. Ничто так не вредит изменениям, как непоследовательное поведение топ-менеджмента, когда действия расходятся со словами.

    7. Привлечение «звезд» и «авторитетов», «публичная экзекуция».

    Привлечение лиц, которые пользуются популярностью  в организации, вызывает интерес  к изменению и показывает серьезность  намерений руководства. Привлечение  негласных лидеров к работе над  изменениями также способствует росту интереса к проекту и принятия его теми сотрудниками, которые признают в этом человеке лидера.

    Увольнение  «непокорных» свидетельствует о  серьезности намерений менеджмента  по внедрению изменений. Данный прием  близок к такому методу, как принуждение  персонала и обладает теми же минусами, например, такими как: ухудшение социально-психологического климата, подавленность, агрессивность персонала.

    8. Принуждение. Требуется в кризисных ситуациях, когда другие меры уже не действуют, и процесс внедрения изменений затянулся. Часто стремление преодолеть сопротивление путем административного давления приводит лишь к его скрытым формам, выражающимся в пассивности, формальному подходу к делу. Этот способ увеличивает риск того, что будущие изменения пройдут еще более тяжело. Он будет действовать, если менеджеры, проводящие изменения, обладают несомненной властью и если изменения необходимо внедрить как можно быстрее.