Управление изменениями

    Руководители предприятий всегда должны быть обеспокоены тем, чтобы стратегии бизнеса не отставали от изменяющейся внешней среды, а высказывание Гераклита о том, что «постоянны только перемены» известно с 500 г. до н. э. Компания, стремящаяся не только увеличить, но хотя бы сохранить свою долю на рынке и прибыль должна заботиться о внедрение новых технологий, методов маркетинга, совершенствовании процессов управления и других улучшениях.

    Организации, в рамках которых могут происходить  инновации и постоянно появляться возможности для изменений, имеют намного больше шансов на успех в быстро меняющемся внешнем окружении. Изменения являются частью организационной и управленческой жизни, они имеют большое значение, происходят часто, их объем увеличивается, они могут быть жизненно необходимы для выживания организации.

    Тем не менее, очень часто попытки  провести изменения в организации  либо проваливаются совсем, и от первоначальной идеи приходится отказаться, либо на внедрение изменений в итоге тратится гораздо больше ресурсов и времени, чем изначально планировалось. Одна из важнейших причин этого – сопротивление персонала стратегическим изменениям. Все без исключения руководители фиксируют, что если есть цель, программы и даже известны методы внедрения, все равно реализация нового представляет довольно сложную проблему. Приходится оказывать сильное и постоянное давление, лично вмешиваться, создавать системы контроля, тратить время на то, что, казалось бы, ясно и должно идти само по себе.

    Наиболее  частые проблемы, возникающие в организациях, проводящих изменения [8, с 90]:

    - осуществление заняло гораздо  больше времени, чем ожидалось;

    - в процессе осуществления изменения  возникли значительные проблемы, которые не были предусмотрены  заранее;

    - координация деятельности не  всегда была достаточно эффективной;

    - возможности (навыки и способности)  некоторых сотрудников, привлеченных  к работе над изменениями, оказались недостаточными, чтобы отреагировать на нововведения компетентно;

    - обучение и выданные инструкции  оказались неадекватными;

    - неконтролируемые факторы вне  организации оказали неблагоприятное  воздействие на осуществление изменения.

    Сопротивление изменениям - это сознательные действия человека (иногда бездействие), направленные на затягивание принятия и реализации тех или иных решений в организации. Все руководители признают, что сопротивление изменениям в организации возникает всегда. И реструктуризация, и внедрение новой продукции, и переезд в новое помещение - любые изменения вызывают сопротивление. Изменения – это шаг в неизвестность, связанный с затратами материальных, временных, финансовых и человеческих ресурсов.

    Сопротивление персонала изменениям может быть как активным, так и пассивным.

    К активному сопротивлению относится:

    1. Критика изменений, высказывания  против изменений.

    2. Бойкотирование внедряемых изменений,  забастовка.

    К пассивному неприятию относится:

    1. Выполнение работы по-старому.

    2. Замедление темпов работы, уменьшение  интенсивности труда.

    3. Ухудшение социально-психологического  климата, возникновение конфликтов.

    4. Увольнение.

    Еще одна причина говорить о важности проблемы психологического сопротивления изменениям состоит в том, что, все эксперты отмечают тот факт, что люди сопротивляются не только плохим переменам, которые усложняют их жизнь или же просто бесполезны, но и тем переменам, которые явно соответствовали их собственным интересам. Подобные явления возникают и на производстве, и в торговле, в крупных компаниях и в малых.

    В связи с эти цель данной работы – рассмотреть точки зрения различных  авторов на способы преодоления сопротивления сотрудников полезным изменениям.

    В экономической литературе представлены авторские подходы к организации  процесса изменений, разработанные преимущественно консультантами из Европы и США. В России в период плановой экономики данное направление менеджмента не развивалось в связи с ведением планового хозяйства и отсутствием конкуренции как стимула к изменениям. Переход к рыночной экономике сделал вопросы организационного развития актуальными как для консультантов, так и для ученых.

    Для того чтобы сформулировать методы преодоления  сопротивления изменениям, необходимо прежде всего, выявить причины данного  сопротивления.

    В литературе существуют разные мнения о причинах сопротивления персонала.

    Например, Коттер и Шлезингер определили четыре основные причины того, почему люди могут сопротивляться изменениям [8, с 89]:

    - узкособственнический интерес;

    - непонимание и недостаток доверия;

    - различия в оценке ситуации;

    - низкий уровень готовности к  изменениям.

    Есть  и другие классификации причин сопротивления изменениям.

    На  мой взгляд, наиболее полная классификация факторов сопротивления персонала изменениям представлена в работе Р.Г. Бухбиндера [1, с 102]. По мнению автора причины сопротивления сотрудников изменениям делятся на:

    1. Психологические:

    – личностные качества человека, препятствующие принятию им изменений: страх перед  неизвестным, неуверенность в своих  силах, консерватизм, пессимизм;

    – жизненный опыт и связанные с  ним ожидания от перемен. Если работник сопротивляется переменам, возможно, у него был негативный опыт участия в изменениях;

    – само изменение кажется сложным  и неприступным, пока суть изменения  и стратегия не ясны работнику;

    – процессы, связанные с возрастом: чем человек старше, тем сложнее ему измениться.

    Изменения – это определенный стресс, а человек стремится к стабильности процессов, к их отлаженности.

    2. Социальные:

    – окружение и групповые нормы: группа не принимает изменение, и  работник не хочет выделяться. Или изменение будет способствовать расформированию этой группы, а члены группы хотят сохранить свое единство;

    – наличие формальных и неформальных коммуникаций. У работника к моменту  изменений существует определенная система формальных и неформальных связей, которая образовалась за время  его работы. Эта система облегчает работнику поиск информации, уменьшает время на выполнение должностных обязанностей и делает сам процесс более определенным. Сравните нового сотрудника, только пришедшего в организацию, и того, который в течение службы узнал, кто распространяет слухи, у кого можно проконсультироваться, кто в курсе распределения властных полномочий.

    Очевидно, что сотрудник будет сопротивляться изменениям, если они подрывают ту систему коммуникаций, которая сложилась  у него за время работы;

    – социальный статус и роль. Работник удовлетворен своим положением на предприятии. Этот фактор сопротивления часто встречается у топ-менеджеров, тех, кто наделен властью в организации.

    3. Организационные.

    3.1. Организация процесса изменений.

    Выделяют  следующие ошибки, допускаемые администрацией в процессе проведения изменений:

    а) об изменениях не сообщают персоналу  или сообщают только о начале изменений. Это приводит к распространению  неофициальной информации, т. е. слухов. В подобной информации обычно находят  выражение опасения и страхи персонала. Например, «говорят, отдел продаж расформируют» или «я слышал, что новое руководство будет проводить аттестацию сотрудников и тех, кто им не понравится, уволят». В результате подобных слухов работа на предприятии парализуется, а и без того критическая ситуация (чаще компании задумывают изменения во время кризиса) становится еще более критической;

    б) отсутствие интереса у главы организации  и отсутствие поддержки изменений топ-менеджментом;

    в) с момента объявления организационных  изменений проходит длительное время, но еще не создана новая стратегия. Эта стратегия должна показать работникам, к чему стремится организация, какой она должна стать, какие у нее цели и принципы. Даже если на этапе подготовки работники полны энтузиазма, то без ясно видного «конца пути» их порыв угаснет, а сами они, возможно, станут уделять меньше внимания работе (им непонятно, зачем ее выполнять) или начнут подумывать об уходе из организации;

    г) провозглашается новое поведение, но высшее руководство не спешит изменяться и не поощряет изменения в поведении персонала;

    д) организация уже начинала процесс  перемен в прошлом, но не довела его  до конца. Или изменения были осуществлены, но результат отличается от запланированного. У работников вырабатывается определенное недоверие или даже цинизм по отношению к изменениям и/или действиям администрации;

    е) отсутствие ответственного лица (предпочтительнее – лидера), контролирующего процесс  изменений.

    3.2. Организация новой работы на  предприятии. Прежде всего, изменение условий работы:

    а) переезд в другой город (страну). Работник обрывает не только те связи, которые возникли на работе, но и  те, которые с работой не связаны. Некоторые люди, особенно те, у кого есть семья, опасаются таких кардинальных жизненных изменений;

    б) перевод в другой отдел. У работника могут обрываться связи с рядом сотрудников. Кроме того, ему необходимо адаптироваться к новому коллективу: новые коллеги, новые групповые нормы, иногда новые должностные обязанности;

    в) модернизация и/или компьютеризация рабочего места. Работник опасается, что не сможет освоить новое оборудование, новые программы.

    4. Профессиональные.

    Изменение профессиональных обязанностей работника:

    – работники не понимают, что конкретно  и как нужно изменять в своих  обязанностях, и им проще делать по-старому;

    – работника устраивает его рабочее  место с существующими контактами и статусом, и он ничего не хочет  менять;

    – работники боятся, что у них  не получится освоить новые обязанности  или наладить новые контакты.

    5. Экономические:

    – изменение оплаты труда. Естественно, что за время работы у сотрудников выработался определенный ритм (скорость) работы. Они представляют ежедневный объем работ и знают, какая оплата труда ему соответствует. Также известно, что многие руководители, желая сэкономить на затратах, в первую очередь обращают внимание на фонд оплаты труда. Следовательно, если в организационных изменениях заходит вопрос об изменении должностных полномочий или изменении подходов к оплате труда, у сотрудников появляются опасения, что их оплата труда будет уменьшена, а объем работ, возможно, увеличен;

    – отсутствие (недостаток) финансирования изменений приводит к борьбе отделов  за внимание и симпатию менеджера, ответственного за распределение средств. Это повышает стресс и влияет на отношение работников к изменениям;

    – изменение системы распределения  ресурсов по подразделениям / проектам. До проведения организационных изменений  сотрудникам известны критерии распределения  материальных, финансовых, человеческих ресурсов для выполнения определенных работ. Однако организационные изменения могут затронуть подход к распределению ресурсов, что вызовет сопротивление у сотрудников более успешных отделов.