Управление изменениями в организации

 

 

Таблица 2.16

Сбор данных для проведения анализа внешней общей среды организации

Экономический компонент	Социальный компонент	Технологический компонент	Политический компонент
Ограниченность источников финансирования -10.2%	При выходе на рынок, учет культуры поведения +13.3%	Внедрение новых разработок +10.9%	Большая зависимость предприятия от системы государственной поддержки -8.4%
Увеличение кредиторской задолженности -9.7%	Превышение смертности над рождаемостью -11.9%	Повышение уровня НТП +11.3%	Увеличение риска долгосрочных инвестиций из-за политической нестабильности -10.2%
Снижение уровня инфляции +10.2%	Преобладание неформальных взаимоотношений в коллективе -11.4%	Создание технической системы предприятия +10.9%	Минимальная господдержка -8.4%
Рост доходов от продаж +9.2%	Минимизация статусных различий на предприятии +10.9%	Разработка возможности проектирования +10.9%	Развитие конкурентной экономической среды +10.7%
Низкий уровень затрат на производство +12.8%	Нацеленность на общий результат +10%	Снижение цен на материалы -10.1%	Ненадежность правового положения -11.4%
Снижение инвестиций в отрасль растениеводства -11.3%	Расширение социальных функций +5.2%	Модернизация всех сфер деятельности организации +11.3%	Изменение политики правительства +10.7%
Увеличение процентной ставки в банке -9.7%	Формирование доверительных отношений +10.9%	Планирование результатов разработок +11.8%	Изучение общественных явлений социальной жизни +13.2%
Снижение уровня безработицы +13.8%	Повышение уровня образования в стране +11.4%	Большой ассортимент новых видов продукции +11.3%	Характер проводимых реформ -11.4%
Повышение налогов -12.8%	Состояние здоровья населения -11.9%	Повышение урожайности культур +11.4%	Стабильность власти +15.6%
Итого: -7.7	Итого: 13.2	Итого: 79.7	Итого: 0.4

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Группы факторов

Значимость факторов

Оценка воздействия факторов на деятельность организации

Результат

-50

-40

-30

-20

-10

+10

+20

+30

+40

+50

Оперативная внешняя среда

Компонент потребителя

 

Табл 2.17

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Результативность деятельности организации в течении последних 5 лет за счет влияния факторов можно повысить до 174.8%

В ООО «Заря» применяются не совсем современные технологии, имеется устаревшая техника. Компоненты  потребитель и рабочая сила можно оценить как 4 и 5 баллов. Так как они являются важными составляющими, имеющими большое влияние на производство. Такие факторы как платежеспособность потребителя, спрос на произведенную продукцию являются опорными точками политики предприятия. Компонент рабочей силы не менее важен, от уровня квалифицированности кадров зависит весь процесс производства.

Рассматривая факторы общей внешней среды можно сказать, что огромное влияние оказывает технологический компонент (1 балл), так как составляющие этого компонента имеют прямое влияние на процесс производства.

2.4 Управленческое обследование  организации

Таблица 2.18

Результаты управленческого обследования сильных и слабых сторон ООО «Заря»Вадского района

факторы	Оценка в баллах					Общая оценка
	1	2	3	4	5
1. Общее руководство
Стиль руководства			3
Профессиональная квалификация		2
Мотивация сотрудников				4
2.Финансы
Ликвидность	1
Динамика прибыли		2
Инвестиционная политика		2
3.Организация
Система внутреннего контроля				4
Степень автоматизации			3
Структурная организация			3
Организация процессов			3
4.Персонал
Профессиональная квалификация				4
Обучение и повышение квалификации			3
5. Научные исследования  и разработки
Ноу-хау	1
Потенциальные возможности разработки новой продукции			3
6. Снабжение сырьем  и материалами
Источники снабжения			3
Зависимость от поставщиков				4
Контроль качества			3
Логистика				4
7. Производство
Производственное оборудование			3
Производственные методы				4
Загрузка мощностей				4
Соблюдение сроков					5
8.Маркетинг и  сбыт
Структура клиентов			3
Распределение			3
Обслуживание клиентов		2
Состояние с заказами				4
Соблюдение сроков				4
Рекламная политика		2
Гибкость в установлении цен		2
Представители по сбыту				4
Сумма	2	12	33	40	5	92
Средняя оценка	3.06

 

По полученным данным средняя оценка сильных и слабых сторон предприятия составляет 3.06, что характеризует состояние хозяйства как удовлетворительное. В основном отрицательно на предприятие влияет финансовый фактор, а также обслуживание клиентов и отсутствие рекламной политики.

Оценку системы планирования на предприятии проведем на основе маркетингового исследования методом опроса в письменной форме специалистов хозяйства. Проанализировав анкеты руководителей в ООО «Заря» можно заметить, что их мнения при выборе целей разделились.

Цели имеют особое значение, так как они определяют политику предприятия. Рассмотрим следующую таблицу и посмотрим, совпадают ли цели руководителей предприятия (таблица 2.19).

 

 

 

Таблица 2.19

Цели	Руководитель предприятия	Главный экономист
Стратегические	35	45
Финансовые	40	58
Социальные	45	17

 

 

По мнению руководителя предприятия, первыми по значимости являются социальные цели, вторыми – финансовые и третьими – стратегические. Главный экономист же вывел на первое место финансовые цели, а на последнее социальные.

. Главной задачей планирования  в рыночных условиях, по мнению  руководства, является снижение  себестоимости и увеличение прибыли.  Специалисты согласны с утверждением, что планирование и рынок несовместимы. При планировании и прогнозировании  различных показателей главный  бухгалтер использует статистические  методы.

По-мнению опрашиваемых, основными показателями конкурентоспособности организации в целом являются: рентабельность производства и продаж, прибыль от реализации, а также производительность труда. Наиболее важным показателем руководители считают рентабельность.  Основными показателями конкурентоспособности отдельных видов продукции они считают валовой сбор, урожайность и производственную себестоимость 1 ц.

Свои  профессиональные и деловые качества  руководитель оценивает в  полном соответствии с мнениями других людей, это хорошо, потому что он будет работать качественно и на пользу предприятия.

Глава 3.

3.1. Меры успешного проведения изменений в организации.

Лэрри Грейнер разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями, состоящую из шести этапов.

Этап 1. ДАВЛЕНИЕ И ПОБУЖДЕНИЕ. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов, таких как снижение производительности, чрезмерно увеличившиеся затраты, большая текучесть кадров.

Этап 2. ПОСРЕДНИЧЕСТВО И ПЕРЕОРИЕНТАЦИЯ ВНИМАНИЯ. Хотя руководство и может почувствовать необходимость перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Как отмечает Грейнер, "Вполне вероятно, что высшее руководство под сильным давлением может иметь тенденцию осмысливать свои проблемы, перекладывая за них ответственность, на кого-то другого, например на " этот мерзкий профсоюз" или на "всюду сующее свой нос правительство". Возможно, возникнет потребность в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Или можно привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации. Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости.

Этап 3. ДИАГНОСТИКА И ОСОЗНАНИЕ. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Согласно Грейнеру, "этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии". Однако, если руководство пытается выявить проблему до того как получить информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

Этап 4. НАХОЖДЕНИЕ НОВОГО РЕШЕНИЯ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПО ЕГО ВЫПОЛНЕНИЮ. После того, признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство также должно заручаться согласием на проведение нового курса  тех, кто отвечает за его выполнение. Комментируя этот этап, Грейнер говорит: "Всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применить старые решения к новым проблемам. Таким образом, возникает необходимость четвертого этапа – отыскание новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны структурой власти.