Управление изменением на предприятии ОАО «Комбинат Магнезит»

     Два оставшихся элемента диагностики – это

• Разделяемое видение, создание образа усовершенствованного будущего организации.
• Руководство осуществляется человеком или людьми, которые направляют организацию на путь изменений, чтобы добиться выполнения целей в соответствии с разделяемым видением.

     Рассмотрим данную модель  точки зрения нашего предприятия (таблица 4).  
 

  Таблица 4

Модель  Надлера и Ташмена относительно ОАО «Комбинат «Магнезит»

3. Анализ планируемого изменения

     Изменения в организации могут происходить  на различных уровнях (гр.1) [11].

График 1 – Уровни изменения

     Изменение будет проводиться на уровне команды, т.к. эффективность деятельности команд на данном уровне измеряется способностью команды обнаруживать и исправлять нарушения в собственном функционировании. Преуспевающие команды – это те, которые сумели устранить собственные дефекты. Задача организации – обеспечить результативность работы команды. Ключевым видом деятельности на этом этапе является создание команд (team – building) [9].

     Отношения и роли

     Некоторые люди с большим энтузиазмом говорят  об изменениях, в то время как другие видят в этом угрозу. У многих складывается двойственное впечатление об изменении: оно вводит нас в замешательство, имея положительные и отрицательные стороны одновременно. Обычно изменения означают риск, неопределенность и перемещение. В нашем понимании изменение и отношение к нему зависит от уровня контроля, который мы имеем над конкретным изменением.

     Выделяют  следующие типы людей по отношению  к изменению:

• энтузиасты: склонны считать, что изменение – хорошо, что оно ведет «вверх»;
• скептики: клоны рассматривать изменения как нечто навязываемое изнутри/извне;
• нейтралы.

     Блейк и Мутон предполагают, что работа менеджера заключается в поощрении  таких отношений и поведения  среди сотрудников, которые обеспечивали бы эффективную работу, стимулировали  и использовали творчество, порождали энтузиазм экспериментирования и нововведений, обучение в процессе взаимодействия друг с другом. «Менеджерская сетка» дает схему для понимания и применения эффективного менеджмента. Она исходит из того, что работа менеджера основана на комбинировании двух фундаментальных составляющих поведения менеджера. Одна составляющая – внимание, уделяемое производству; другая – внимание к людям (рис.5) [10].

Рисунок 5 – Управленческая (менеджерская) сетка

     Стиль 9,1, или «Управление, ориентированное на задачу», полностью сфокусирован на производстве. Руководители принимают решения, подчиненные их выполняют.

     Данный  стиль позволяет достичь высокой  производительности за короткое время. Но существует один недостаток данного  стиля – подчиненные делают только то, что требуется, и не больше.

     Стиль 1,9 – «Управление загородным клубом» - придает значение исключительно человеческим взаимоотношениям. Людей не принуждают работать, они пользуются поощрением и поддержкой. Ключевыми понятиями здесь являются «вместе» и «неформальное общение». Но данному стилю также присущи недостатки – люди стараются избегать прямого несогласия или критики друг от друга.

     Стиль 1,1, или «Объединенное управление», ведет к низкому уровню внимания к производству и к людям. Данный стиль характеризуется избеганием ответственности или личного обязательства и возможностью предоставления людей самих себе в их работе. Руководители при данном стиле руководства сводят к минимуму любые контакты и безучастны к любым встречаемым проблемам.

     В середине сетки расположен стиль  5,5 – «Золотая середина». Такой промежуточный стиль позволяет добиться приемлемой производительности, предоставляя достаточно возможностей для поддержания приемлемых человеческих взаимоотношений. Стиль 5,5 приводит к достижению компромисса, к попыткам сбалансировать решение, а не достигнуть подходящего решения.

     В отличие от стиля 5,5 и всех остальных  стилей, стиль 9,9 – «Управление группой» - показывает высокое внимание к людям и не предполагает несовместимости этих параметров. Управление в группе направлено на интеграцию людей вокруг производства. Человеческие взаимоотношения строятся вокруг решаемой задачи. Сотрудники ориентированы на работу и не нуждаются в контроле со стороны руководства.

     Рассмотрев  существующие стили управления, можно сказать, что стиль менеджмента на ОАО «Комбинат «Магнезит» относится к «Управлению, ориентированному на задачу». Деятельность полностью сфокусирована на производстве. Руководители принимают решения, подчиненные их выполняют.

     Анализ  поля сил по К.Левину

     Курт  Левин предложил рассматривать  любую организацию или ситуацию как находящуюся при определенном балансе или в равновесии между  движущими и сдерживающими силами изменения [8, стр.34].

     Произведем  анализ поля сил для рассматриваемого предприятия (рисунок 6).

Рисунок 6 – Анализ поля сил до изменения

     Потенциал:

1. – денежные средства на расчетном счете в банке;

     2 – наличие сотрудников, обладающих  знаниями в сфере управления  персоналом;

3 –  удачный опыт предыдущих лет;

     Движущие  силы:

     1–  увеличение доли квалифицированного персонала;

     2–  увеличение производительности  труда;

     3–  создание «резерва» кадров;

     4 – привлечение молодых специалистов.

     Сдерживающие  силы:

     1–  увеличение затрат на оплату  труда;

     2–  нехватка времени для проведения  данных мероприятий;

1. – отсутствие сотрудника, отвечающего за данные мероприятия;

     4–  неготовность руководства к предстоящим  изменениям;

     5–  вероятность появления конфликтных  ситуаций между персоналом.

     Для того чтобы преодолеть сдерживающие силы нам необходимо применить следующие стратегии:

     1. участие и вовлечение – для  того чтобы уменьшить сопротивление  изменению, необходимо эффективно  информировать других и выслушивать  их;

     2. помощь и поддержка – умение выслушать опасения других в связи с изменением и оказать эмоциональную поддержку. Это поможет им справиться с изменением;

     3. назначение отдельного сотрудника на должность исполняющего обязанности за проведение и результаты мероприятий по привлечению квалифицированного персонала.

     В результате работы с данными стратегиями, некоторые сдерживающие силы были подавлены (3,4), а некоторые перешли в движущие силы (4) (рисунок 7).

Рисунок 7 – Анализ поля сил после применения стратегий

     Таким образом, движущие силы подавляют сдерживающие, следовательно, можно вводить изменение.

4. Осуществление изменения

Курт  Левин выделяет 3 этапа осуществления изменения:

I Размораживание ситуации

     Размораживание  – это этап, на котором важно  дать понять людям, что они вполне оправданно гордятся тем, что было сделано  раньше, и признать их прошлые достижения. Необходимо дать людям время закончить незавершенные дела.

     На  данном этапе руководитель предприятия  организует совещание совета директоров, где члены совета могут увидеть  лучшие стороны, характеризующие производство. Также руководитель проводит открытую презентацию и высказывает старшему и среднему руководящему составу завода свою точку зрения по поводу экономической угрозы, ознакомляя их с конфиденциальной информацией [8].

     На  данном этапе руководитель комбината  предлагает руководителям среднего звена посетить европейские предприятия аналогичного профиля.

     II Проведение изменения

Определение темпа изменения

     Изменения могут происходить быстро или  в течение какого – либо периода  времени. Коттер и Шлезингер полагают, что характеристики изменения, которое  происходит медленно, отличаются от характеристик быстро происходящего изменения.

     Кеттер  и Шлезангер поместили все  изменения на континууме от быстрого темпа осуществления да медленного. На одном конце континуума, предусматривающем  быстрый темп изменений, находятся четко спланированные изменения, где не требуется привлечения людей в большом количестве и где сопротивление изменению можно легко преодолеть. На другом конце континуума, где темп изменений медленный, находятся изменения, которые были менее тщательно спланированы, где необходимо привлекать много других людей и где сопротивление невозможно преодолеть, но можно уменьшить [8].

     На  графике 2 представлен континуум  относительно рассматриваемого предприятия.

График 2 – континуум Коттера и Шлезингера

     Для того чтобы определить в каком мете континуума в действительности находится изменение и сколько времени потребуется на его осуществление необходимо рассмотреть ряд факторов.

           Коттер и Шлезингер  обозначили следующие факторы:

• Степень и вид ожидаемого сопротивления. Если ожидается сопротивление изменению в большей степени, то его будет трудно преодолеть, хотя, по всей видимости, можно будет уменьшить. Этот фактор передвигает изменение к конку континуума «Медленный темп».
• Власть и полномочия, которыми обладают инициаторы изменения. Если власть, которой обладают инициаторы изменения, является более мощной по сравнению с властью, которую имеют люди, сопротивляющиеся изменению, то изменение можно наметить ближе к концу континуума «быстрый темп». Если у инициатора меньше власти или полномочий, то изменение передвигается к концу континуума «медленный темп».
• Необходимость получить информацию и заручиться поддержкой других людей. Чем больше информации и поддержки должны предоставлять другие люди, тем ближе к концу континуума «медленный темп» будет передвигаться изменение, так как для его внедрения необходимо время на привлечение других.
• Чем рискует организация в случае, если изменение не будет осуществлено. Чем больше угроза функционированию и работе организации, если не будет произведено изменение, тем быстрее его необходимо осуществить.