Управление изменением на предприятии ОАО «Комбинат Магнезит»

     Культура  «хорошо потрудился – хорошо отдохнул» 

     Здесь правят развлечения и действия. Служащие идут на небольшие риски, обратная связь  всегда приходит быстро; для того чтобы  преуспеть, культура поощряет служащих поддерживать высокий уровень активности с относительно низким уровнем риска.

     Культура  «ставка на свою компанию»

     Культура, где принятые решения означают большие  ставки, где проходят годы, прежде чем  служащие узнают, окупились ли принятые решения. Среда с высокой степенью риска и медленной обратной связью. 

     Культура  процесса

     Мир, где обратной связи нет или  почти нет, где служащим трудно измерить результаты своего труда; здесь они  концентрируют свои усилия на том, как  это делается. Данная культура является проявление бюрократии.

     Рассмотрев  существующие виды организационных  культур, можно сказать, что ОАО  «Комбинат «Магнезит» присуща такая  организационная культура, как культура «хорошо потрудился – хорошо отдохнул». Рассматриваемое предприятие регулярно  проводит совещания и конференции, корпоративные вечеринки, работу в командах, а также имеет свой собственный профессиональный жаргон. Т.е. данное предприятие поддерживает высокий уровень активности при относительно низком уровне риска.

5. Организационная структура

     Структура – система взаимоотношений между должностями и людьми в организации. Назначение структуры заключается в распределении работ между членами организации и координации их действий, направленных на достижение общих целей организации. Структура определяет задачи и ответственность работников, рабочие роли и взаимоотношения, а также коммуникации между ними [6].

     Существуют  следующие типы формальных структур организаций:

• функциональные

     Разделение  персонала на группы часто основывается на функциональном признаке.  Это объясняется тем, что работники, занятые одной функцией, должны постоянно общаться друг с другом.

     Однако, функциональным структурам свойственны  следующие недостатки:

• сотрудники каждого отдела являются специалистами в одной области и редко когда – универсалами;
• на всех ступенях карьеры работники занимаются узким кругом специальных вопросов, что может помешать им видеть общие проблемы, с которыми сталкивается их организация;
• интересы отдела могут стать для работников важнее интересов организации в целом;
• многие работники за все время работы в организации могут ни разу не встретиться с внешними потребителями.
• структуры по типу продукта/услуги

     Некоторые организации предпочитают объединять между собой работников, ответственных за выпуск одного вида продукта или предоставление одного вида услуг. Данные структуры обладают рядом преимуществ: они способствуют лучшему учету нужд потребителей при создании товаров/услуг и более высокой мотивации персонала. Однако при этом возникает опасность обособления подразделений организации, которыми становится трудно управлять [6, стр.26].

• структуры по географическому признаку

     В структурах этого типа работники  объединяются в группы по принципу единства географического расположения: подразделения создаются для  отдельных регионов, стран или целых континентов. Особенно велики преимущества этого подхода для транснациональных компаний, поскольку обслуживаемые ими рынки в разных странах обычно существенно отличаются друг от друга и нужды потребителей лучше всего изучать на местах. Но при данном виде организационной структуры компания сталкивается со следующими трудностями:

• информационные потоки между сотрудниками разных подразделений могут оказаться проблематичными и дорогостоящими;
• возможно дублирование работ подразделениями в разных регионах – особенно в службах поддержки: финансовой, кадровой и компьютерной.
• проектные команды

     В проектные команды включаются сотрудники из различных подразделений организации. Команда организуется только для  осуществления конкретного проекта. Каждые член проектной команды имеет двойственную подчиненность: он подотчетен руководителю своего функционального подразделения и руководителю проекта.

• матричные структуры

     Матричные структуры можно рассматривать  как функциональные структуры с  постоянно действующими проектными командами. Каждый член данной команды имеет постоянное двойственное подчинение.

• смешанные структуры

     Данные  структуры представляют собой объединение  черт функциональной структуры и  структуры по типу продукта/услуги [6].

     Том Бернс разделил организации на два типа по их реакции на изменение внешних и внутренних условий:

1) механистические;

2) организмические.

     Механистические организации лучше приспособлены для стабильного окружения. В организации данного типа твердо установлены обязанности каждого работника, существует четко выраженная иерархия, четкая регламентация и централизация.

     Организмические организации лучше приспособлены для работы в быстро меняющейся организационной среде [6, стр.47].

     Рассмотрев  существующие виды организационных  структур,  можно сказать, что ОАО «Комбинат «Магнезит» имеет функциональную организационную структуру, которая представлена в приложении А, а также относится к типу механистических организаций.

3. Анализ факторов, вызывающих изменения

1. Анализ факторов внешнего окружения

     Внешние факторы, вызывающие изменения, могут  происходить из различных источников. Общепризнанным средством их классификации  является объединение этих факторов в так называемы STEEP – факторы (таблица 2). 

     S – социальные : число людей в разных возрастных группах, миграция населения, ориентация старшеклассников городе Сатка на выбор необходимых комбинату профессий;

     T – технологические: повышение доступности новых производственных технологий, информационных систем и коммуникационных каналов;

     E – экономические: спад/подъем производства, изменение в системе финансирования, уровень инфляции;

     E – экологические: уровень влияния на экологию;

     P – политические: смена лидерства в масштабе местных властей, региона и страны, изменения в действующем законодательстве, международные соглашения и договоры, внешние и внутренние обязательства страны.

     Кроме перечисленных, во внешнем окружении  также принято выделять факторы  конкурентного окружения (КО – факторы) [11,cтр.17]:

     К – конкуренты;

     О – рынок.

     Таблица 2

     STEEP - анализ

     Также анализ STEEP – и КО – факторов можно  представить в виде следующей  диаграммы (диаграмма 1).

     

Диаграмма 1 – Анализ STEEP – и КО – факторов

3. Анализ внутренних факторов

     Анализ  внутренних факторов осуществляется с  помощью SWOT – анализа (таблица 3).

     Таблица 3

SWOT – анализ

4. Проведение  изменения

1. Подготовка  изменения

     Основной  проблемой на предприятии является нехватка квалифицированного  персонала, непосредственно занятого в производстве. Следовательно, целью проведения изменения  является увеличение уровня квалифицированного персонала на 20% за 1 год.

     Суть  изменения – организация различных  мероприятий по привлечению квалифицированных  специалистов.

2. Диагностика потребности  в проведении изменения

     Изменение – это движение, осуществляющее перевод ситуации из текущего состояния  в состояние желаемое (рисунок 3).

Рисунок 3 – Изменение, как переход из текущего состояния в желаемое

     Разумеется, чтобы процесс изменения был  осмысленным, первое, что мы должны сделать, - определить текущее и желаемое состояние. Эту задачу помогает решить модель диагностики Надлера и Ташмена, которая в упрощенном виде приведена на рис.4 [11].

     

Рисунок 4 - Модель диагностики Надлера и  Ташмена

     Эта модель предполагает, что организация  находится в процессе постоянного  взаимодействия с окружающей средой. В окружающей среде, вне организации, есть другие системы, такие, как поставщики, потребители или клиенты, которые влияют на организацию, а организация, в свою очередь, влияет на них [11, стр.22].

     Внутри  организации существуют четыре взаимозависимые  компонента: задачи, структуры и системы организации, ее культура и люди, которые работают в ней.

• Задачи являются важнейшей частью организации. Они состоят из видов работ, которые необходимо выполнять, и характеристик их выполнения, а также количества и качества услуг или товаров, которые производит организация.
• Организационные структуры и системы – линии подотчетности, информационные системы, механизмы мониторинга и контроля, должностные инструкции и т.д.
• Организационная культура – ценности, ритуалы, источники власти, приверженности, нормы, неформальные взаимоотношения, которые влияют на деятельность предприятия.
• Люди привносят свои разнообразные навыки, знания и опыт, различные личностные качества, ценности, отношения и поведение.