Управление и организация инновационными проектами

  Система планов. При управлении инновационными проектами  выделяется система планов, представленная на рис. 4.

  Рис. 4. Виды планов инновационного проекта

  По целям  различают стратегический и оперативный  планы реализации проекта. Стратегический план определяет: целевые этапы и  основные вехи проекта, характеризующиеся сроками завершения комплексов работ, сроками поставки продукции (оборудования), сроками подготовки фронта работ и т.д.; кооперацию организаций-исполнителей; потребности в материальных, технических и финансовых ресурсах с распределением по годам, кварталам. Основное назначение стратегического плана – показать, как промежуточные этапы реализации проекта логически выстраиваются по направлению к его конечным целям. Оперативный план уточняет сроки выполнения комплексов работ и потребность в ресурсах, устанавливает четкие границы между комплексами работ, за выполнение которых отвечают разные организации-исполнители, в разрезе года и квартала.

  Планы могут  детализироваться по уровню проекта (степени  охвата работ проекта): план проекта  в целом, планы организаций –  участников проекта, планы отдельных видов работ (этапов, стадий, основных вех). План проекта в целом называется сводным или комплексным и охватывает все работы проекта. Планы отдельных организаций- участников (поставщиков, инвесторов, исполнителей) или отдельных видов работ (план НИОКР, бюджет проекта, план поставок и т.д.) являются частными или детальными. Содержательно планы подразделяются на продуктово-тематический, календарный, технико-экономический (ресурсный) и бизнес-план.

  Продуктово-тематический план. Представляет собой увязанный по ресурсам, исполнителям и срокам осуществления комплекс заданий НИОКР, а также работ по их обеспечению для эффективной реализации целей проекта. В процессе продуктово-тематического планирования по заданиям, включенным в проект, определяются следующие параметры:

  - состав этапов  работ и сроки их выполнения;

  - состав ответственных  исполнителей и соисполнителей  по этапам;

  - сметная стоимость  каждого этапа, в том числе  затраты на НИОКР, капитальные  вложения, прочие затраты с разбивкой по годам;

  - перечень важнейших  материально-технических ресурсов, необходимых для реализации задания,  с разбивкой по годам;

  - расчеты экономической  эффективности;

  - карты технического  уровня по новым видам продукции  и по новым технологическим  процессам.

  Эффективным методом  разработки продуктово-тематического  плана являются программно-целевые  методы, инструментом - «дерево целей» и «дерево работ», а основной формой – разработка комплексной программы  реализации проекта.

  Календарный план. Определяет продолжительность и объемы работ, даты начала и окончания выполнения работ, тем, заданий проблемно-тематического плана, резервы времени и величины ресурсов, необходимых для выполнения проекта. Календарные расчеты имеют своей целью регламентацию слаженного и согласованного хода работ с учетом целесообразной их последовательности и взаимосвязи по каждой теме проблемно-тематического плана и по отдельным организациям-исполнителям (детальные календарные планы), а также по проекту в целом (свободный оптимальный календарный план). В качестве метода календарного планирования в системе управления инновационными проектами рекомендуется использовать методы сетевого планирования и управления (СПУ). Система СПУ предусматривает детальное изучение будущих работ и представление их в виде специального чертежа – сетевого графика. Технологически процесс построения сетевого графика и разработки календарного плана разделяется на следующие основные этапы и шаги:

  1)Уточнение  целей и ограничений проекта:

  - цели: продолжительность,  качество;

  - ограничения:  стоимость, наличие производственных  ресурсов.

  2) Построение  сетевого графика:

  - составление  перечня работ;

  - установление  связей между работами, этапами;

  - построение  сети зависимостей (частные и  сводные сетевые графики).

  3) Разработка  календарного плана (анализ проекта во времени):

  - оценка длительности  каждой работы;

  - определение  продолжительности выполнения отдельных  задач, этапов, стадий и всего  проекта;

  - расчет параметров  сети: расчет дат начала и окончания  каждой задачи и проекта в целом; определение критического пути проекта; расчет резерва времени; оптимизация (перепланирования) сети.

  4) Оценка наличных  ресурсов, определение необходимых  ресурсов, их стоимости и распределение  ресурсов по задачам проекта.

  Использование при календарном планирование проекта сетевых методов позволяет определить наиболее ответственные работы, составляющие критический путь проекта, установить минимальное время завершения проекта, выделить работы, задачи с высоким риском, выделить слишком интенсивные периоды деятельности. Основные процедуры и методы сетевого планирования инновационных проектов применяются в соответствии с известной общей практикой СПУ.

  Технико-экономический  план. Представляет собой план ресурсного обеспечения инновационного проекта (материально-технического, интеллектуального, информационного, денежного) и определяет состав и потребность в ресурсах, сроки поставок и потенциальных поставщиков и подрядчиков. В процессе ресурсного планирования подготавливаются и подводятся подрядные торги, заключаются договоры на поставку. Договор поставки ресурсов является основополагающим документом, регламентирующим сроки, объемы и условия поставки ресурсов. Особым видом ресурсов являются денежные средства (финансы). Планирование затрат должно осуществляться таким образом, чтобы они могли удовлетворить потребности в финансовых ресурсах в течение всего времени осуществления проекта. Для этого составляется бюджет проекта.

  Бюджет инновационного проекта – это план, выраженный в количественных показателях и  отражающий затраты, необходимые для достижения поставленной цели. Общий бюджет показывает расход средств на проект год за годом в течение всего периода времени его осуществления. При этом бюджет первого года с поквартальной и помесячной разбивкой определяется достаточно точно, а бюджеты будущих лет могут изменяться с изменением цен. На общем бюджете основываются планы отдельных исполнителей. Бюджет проекта имеет двоякое значение: во-первых, это план действий, а во-вторых, инструмент для руководства и контроля. Правильно составленный бюджет проекта направлен на решение двух основных задач:

  - обеспечение  такой динамики инвестиций, которая  позволила бы выполнить проект  в соответствии с временными  и финансовыми ограничениями;

  - снижение объема  затрат и риска проекта за счет соответствующей структуры инвестиций и максимальных налоговых льгот.

  Исходной информацией  для планирования затрат на проект являются: сметная документация по проекту и календарный план проекта. Планирование затрат при составлении  бюджета проекта ведется от общего к частному, распределение денежных средств на проект по календарным периодам осуществляется в три шага:

  1.Последовательно  суммируется стоимость всех работ  календарного плана и строится  интегральная кривая освоения  денежных средств в течение всего времени осуществления проекта. При этом рассматриваются альтернативные варианты планирования затрат: при ранних сроках начала работ, при поздних сроках начала работ и усредненный, наиболее вероятный вариант распределения затрат во времени.

  2.Размер необходимых затрат в каждый временной период определяется путем суммирования стоимости работ, которые выполнены в этот период по календарному плану.

  3.Осуществляется  распределение затрат во времени  по каждому виду работ. При  этом рассматриваются возможные  варианты использования средств: нормальный, ускоренный и замедленный.

  Бизнес-план. Позволяет  оценить и обосновать возможность  реализации проекта в условиях конкуренции. При составлении бизнес-плана  необходимо ответить на такие вопросы  как: так ли уж хороша сама идея? На кого рассчитан новый продукт или услуга? Найдут ли эти продукт или услуга своего покупателя? С кем придется конкурировать? Бизнес-план представляет собой краткий программный документ, дающий представление о целях, методах осуществления и ожидаемых результатов инновационного проекта. Ценность его заключается в том, что он дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции, содержит ориентир критериев развития проекта и служит важным инструментом финансовой поддержки со стороны внешних инвесторов.

  Состав бизнес-плана  и степень его детализации  зависят от вида инновационного проекта, т.е. масштабов, значения для народного  хозяйства, научной направленности, размеров предполагаемого рынка  сбыта и наличия конкурентов. Однако примерный состав, содержание разделов, методы и общие требования к составлению бизнес-плана инновационного проекта такие же, как к разработке любого бизнес-плана.

  Процесс планирования. Деятельность по разработке инновационных  планов охватывает все этапы проектного управления: от разработки концепции проекта до контроля исполнителя календарных планов и расходования ресурсов.

  На этапе  разработки концепции проекта формируется  продуктово-тематический план проекта  в форме инновационной программы. Для этого проводится количественное уточнение цели проекта и задач по отдельным периодам («дерево целей»); выбор организационно-технологических решений; продуктово-тематическая разработка проекта («дерево работ») и расчет основных параметров проекта. На этапе планирования реализации проекта разрабатываются календарные и ресурсные планы. Для этого строятся частные и сетевые модели комплексов работ; разрабатываются детальные и сводные календарные планы; определяется потребность в ресурсах и анализируется реализуемость проекта. На этом же этапе производится оформление документов по пакету планов и утверждение планов и бюджета. На этапе контроля хода реализации проекта осуществляется контроль за выполнением плановых заданий непосредственных исполнителей и при необходимости корректировка планов. Номенклатура и глубина разработки отдельных этапов изменяются в зависимости от масштаба и вида инновационного проекта.

3.Управление реализацией  инновационными проектами

3.1. Организация управления  проектом

  Для выполнения специфических функций управления реализацией инновационных проектов могут применяться различные организационные формы управления, такие, как линейно-программная, координационная, матричная и проектная.

  Линейно-программная  форма управления. Суть этой традиционной формы управления состоит в передаче всех исполнителей проекта в подчинение одному органу управления (из числа существующих или специально создаваемых) и формировании на этой основе фактически новой организационной системы (комитета, управления и т.д. в составе центрального или регионального ведомства). Их создание оправдано при выполнении одного или нескольких сложных, дорогостоящих и долговременных проектов. Особенностью этой организационной формы является ее ориентация на специфическую цель и многофункциональная внутренняя структура. Это не позволяет передавать руководство проектов на средний уровень управления системы, в которую она входит, и требует централизации основных функций управления проектов.

  Координационное управление. Система координационного управления проектами характеризуется тем, что высшие органы руководства передают часть функций по контролю и координации одному из наиболее активных исполнителей проекта (определенному руководителю, целой организации или ее подразделению), оставляя за собой право принимать содержательные решения. Часто для этого создаются специальные коллегиальные органы (координационные комитеты, советы по проектам, рабочие комиссии и т.д.) из представителей всех или наиболее важных исполнителей проектов и потребителей результатов его выполнения. Структуры координационного типа, являясь наиболее гибкими и адаптивными, не требующими значительных дополнительных затрат на управление, могут успешно применяться при управлении реализацией комплексно-дискретных и слабо связанных проектов разных масштабов. Особенно просто строится и функционирует их организационный механизм при выполнении локальных и внутриорганизационных проектов.

  Матричная форма  управления. Во многих случаях (например, для руководства комплексно-связанными проектами) выделение головной организации, обладающей лишь координационно-управленческими полномочиями, недостаточно. Возникает потребность в наделении такой организации еще и полномочиями по распределению и контролю за расходованием ресурсов, корректировки текущих планов, стимулированию своевременного и качественного достижения промежуточных результатов, а следовательно, возложению на нее дополнительных функций управления. В этом случае требуется значительное перераспределение полномочий и функций во всей системе управления и координационная форма управления проектом превращается в матричную форму.