Управление человеческими ресурсами. Современные теории и практика

2. Проблематика  применения современных  теорий УЧР
1. Проблемы УЧР и методы их решения

  К руководству любой компании рано или поздно приходит понимание того, что для повышения эффективности  и возможностей предприятия, обеспечения конкурентных преимуществ, получения новых и расширения старых рынков сбыта необходимо упорядочивание всех направлений деятельности. Осуществляя менеджмент ресурсов, высшее руководство не должно забывать, что одно из ключевых мест в менеджменте качества продукции и услуг занимает работа подразделений по управлению человеческими ресурсами.  
К сожалению, опыт практической работы показывает, что не все руководители кадровых подразделений в состоянии должным образом организовать работу на основе системы менеджмента качества. Они не обладают необходимыми для этого знаниями, опытом и авторитетом. Кадровые службы считают подчас не столько необходимым, сколько неизбежным (в основном в связи с требованиями государства по учету работников предприятия) элементом управления. Сотрудников кадровых служб начинают относить к работникам "второго", а то и "третьего" сорта по сравнению с подразделениями производства, сбыта, маркетинга, финансов, рекламы.

  Эту ситуацию усугубляет и то, что вложения средств в человеческие ресурсы не дает моментального эффекта и результата. В подавляющем большинстве случаев это связано с непониманием высшим руководством места и роли кадровых служб в достижении главной цели любой коммерческой организации - получении прибыли - и в отсутствии для них необходимой поддержки. Высшее руководство должно знать, что за словами о вмешательстве в дела подразделения со стороны кадровых служб стоит незнание системы управления трудовым ресурсами и неумение организовать работу подчиненных, а следовательно нежелание работать более эффективно. Кроме этого, среди подразделений предприятия существует не только разделение функций, но и кооперация в деятельности, в ходе которой функции многократно пересекаются на различных уровнях. Только понимание, а не декларирование, высшим руководством задач, стоящих перед кадровыми подразделениями, способно изменить эту ситуацию, подчас ведущую к потере позиций на рынке или даже к ликвидации предприятия.

  Какими  же причинами вызвано это непонимание?

  Во-первых, отсутствием у руководства необходимых теоретических знаний в области управления трудовыми ресурсами и нежеланием не только пройти дополнительное обучение, но и заниматься самообразованием в этом направлении.

  Во-вторых, отсутствием практического опыта  в управлении человеческими ресурсами. Чаще всего, это происходит тогда, когда на достаточно высокие посты люди назначаются исходя не из их знаний, опыта и потенциала развития, а из их личной преданности кому-либо из высшего руководства.

  В-третьих, ситуацией на рынке сбыта продукции (предоставления услуг), когда организация динамично развивается за счет благоприятной ситуации на рынке без вложений в трудовые ресурсы, которые тоже не безграничны. При этом забываются три элементарных правила:

  1. Лучше подготовленные работники работают успешнее и приносят больше прибыли.

  2. Любой спрос на продукцию (услуги) имеет определенную цикличность,  и вслед за подъемом последует  и спад. И именно тогда можно  будет в полной мере оценить  вложения средств в человеческие  ресурсы или результаты аттестации, как инструмент отбора и сохранения наиболее квалифицированных работников.

  3. Внутренние резервы организации  не безграничны. Безудержная эксплуатация  ресурсов, в том числе и человеческих, в конце концов, приводит к  их истощению.

  Руководству следует улучшить результативность и эффективность организации, в том числе системы менеджмента качества, через вовлечение работников и их поддержку. В качестве помощи в достижении целей улучшения своей деятельности организации необходимо поощрять вовлечение и развитие своих работников посредством:

- планирования  обеспечения постоянной подготовки  и карьеры; 
- определения полномочий и ответственности персонала; 
- разработки индивидуальных и групповых целей, менеджмента выполнения процесса и оценивания результатов; 
- содействия вовлечению работников при постановке целей и принятии решений; 
- признания и вознаграждения; 
- содействия открытому, двустороннему обмену информацией; 
- постоянного анализа потребностей своих работников; 
- создания условий, поощряющих нововведения; 
- обеспечения эффективной групповой работы; 
- информирования о предложениях и мнениях; 
- использования измерений степени удовлетворенности работников; 
- выяснения причин прихода работников в организацию и их увольнения.

  Кроме того, для того чтобы все элементы стратегического управления были задействованы наиболее полно и стимулировали постоянное стремление менеджеров к росту их индивидуального и совокупного потенциала, необходимы радикальные изменения в организации и оценке результатов труда, обучении и материальном стимулировании работников аппаратов управления.[3, с.51-55]

  2.2 УЧР во время мирового финансового  кризиса

  Начавшись в США, кризис обрушился на наиболее развитые экономики мира, постепенно расширяя сферу своего влияния и  все больше и больше затрагивая весь остальной мир. Отсидеться не удастся никому. Кризис таит в себе не только проблемы и беды, но и возможности для компаний, которые сумеют вовремя предпринять необходимые меры, выйти на новый качественный уровень, существенно повысить свою эффективность. Кризис — это переломный момент в экономике, когда потребитель и рынок не могут жить по старому, а руководители и предприниматели не знают, как работать по-новому. Самое важное, в условиях кризиса понять, что та система управления персоналом, которая хорошо и устойчиво работала в ситуации стабильного и динамично развивающегося рынка, не в состоянии так же эффективно работать в условиях кризиса.

  Желание сотрудников работать в значительной степени определяется: привлекательностью компании, ее стабильностью; интересом сотрудников к выполняемым обязанностям; возможностям, которые предоставляет компания; уровнем заработной платы; социальным пакетом; отношением руководства к сотруднику; признанием заслуг сотрудника и проч. Несложно понять, что именно они в первую очередь страдают в условиях кризиса — положение сотрудника в компании становится менее стабильным (возможны сокращения), снижаются зарплаты, на сотрудника возлагаются дополнительные обязанности, которые могут ему не нравиться, уменьшаются объемы или ликвидируются социальные пакеты и т.д. Все это не может не влиять на его эффективность и производительность труда.

  Не  менее важный фактор — гибкость системы управления персоналом. Насколько  бы динамична ни была система управления персоналом компании в обычных условиях, в условиях кризиса гибкость и динамичность — главные требования к системе управления персоналом. Она должна позволять очень быстро перестраивать организационно-штатные структуры и проводить необходимые мероприятия, как высвобождая значительное количество персонала, так и быстро подбирая необходимый персонал, и, что не менее важно, очень быстро вводить его в строй.

  Организационно-штатные  мероприятия связаны с приемом, увольнением, направлением в вынужденные  отпуска, перемещением значительного количества персонала в короткие промежутки времени. Соответственно система управления персоналом должна позволять делать это юридически безупречно, предлагая наиболее эффективные схемы и решения.

  Таким образом, система управления персоналом в условиях длительного кризиса должна отвечать следующим основным требованиям:

• сохранять или повышать производительность труда персонала;
• быть гибкой;
• быть экономичной;
• умело и юридически безупречно проводить организационно-штатные мероприятия.

  По  стратегии, разработанной И.Е. Дудником, руководителем семинара «Управление персоналом в условиях кризиса», антикризисное управление работниками следует осуществлять по следующим этапам:

• Выработать стратегию деятельности компании в условиях кризиса.
• Оптимизировать структуру компании под новую стратегию.
• Провести мероприятия по доведению до всех сотрудников новой стратегии, выработке совместных решений.
• Провести подготовительные мероприятия по приведению структуры компании в соответствие с вновь разработанной организационной структурой.
• Провести организационно-штатные мероприятия.
• Ужесточить систему контроля над деятельностью сотрудников.

  Однако  переход на новые условия работы редко когда удовлетворяет сотрудников  организации, что приводит к невыполнению ими обязанностей, связанных с вновь разработанной организационной структурой, по ряду причин:

• непонимание целей компании в новых условиях;
• ошибочный анализ ситуации — недооценка угроз и сложности ситуации, в том числе отдаленных последствий;
• отсутствие необходимых знаний, навыков и умений действий в антикризисных ситуациях;
• страх неопределенности последствий;
• страх ответственности за принимаемые решения;
• нежелание портить отношения с подчиненными;
• страх за себя, свое место;

  Для того чтобы минимизировать сопротивление персонала изменениям, сделать их более эффективными, И.Е. Дудник предлагает провести следующие мероприятия. 
   1. В первую очередь, пробудить у сотрудников неудовлетворенность текущим положением. При этом следует помнить, что у каждой категории неудовлетворенность может быть своя.

  2. На основе вызванного недовольства  текущим положением дел либо  ближайшей перспективой пробудить  (актуализировать) у него потребность  изменить ситуацию к лучшему.

  3. Поставить четкие цели. В восприятии  персонала — цель должна быть тем выходом, который приведет к существенному улучшению ситуации. Роль руководителей всех уровней заключается в том, чтобы каждый сотрудник четко понял цель, стоящую именно перед ним, а также хорошо понимал, как эта цель поможет ему достичь собственной (личной) цели.

  4. Совместно с каждым сотрудником  наметить план (способы и методы) достижения цели.

  5. При необходимости обучить сотрудника  предлагаемым способам и методам  работы. Особенно, если на него  возлагаются дополнительные обязанности и функции, которые он раньше не выполнял.

  Таков общий алгоритм действий. Его можно  реализовать следующим образом.

  1. Довести до всего персонала  компании:

  a. текущее положение компании и  основные угрозы и риски (в  части, касающейся), но так, чтобы  не создать панику, в то же время показать реальные риски для сотрудников;

  b. цель изменений;

  c. последовательность действий по  проведению изменений;

  d. сроки;

  e. желаемую модель поведения сотрудника;

  f. формы поощрения желаемого поведения;

  g. формы контроля.

  2. Привлечь персонал к выработке общих решений, коллегиально принимать наиболее непопулярные решения. Шире вовлекать персонал в принятие решений (либо их одобрение).

  3. Категоризировать персонал, выделить  группы по отношению к интересам  компании, а также по готовности к действиям в новых условиях.

  4. С каждым сотрудником провести индивидуальную работу для прояснения его личных позиций и готовности к работе в новых условиях. Каждому сотруднику показать возможности и перспективы, которые открывает лично для него кризис.

  Лучший  способ мотивировать сотрудников на более эффективную и ответственную  работу в кризисной ситуации —  самому руководителю работать более  ответственно и эффективно, принять  на себя и осознать не только ответственность  за свою судьбу, но и за судьбы людей, руководить которыми ему доверили.[4,с.16-25]