Управление человеческими ресурсами: принципы, функции и методы

     Во  время найма на работу кандидату  предоставляется информация о предприятии. При этом информация должна быть такой, чтобы ожидания нового сотрудника в  процессе его будущей работы были реалистичными. За этим следует обучение специальным трудовым навыкам и  собеседование на тему, что является эффективной работой на данном предприятии. Правила, процедура и наставления  со стороны старших по должности  представляют формальные дополнительные методы адаптации работников коллективе предприятия.

     Обучение  персонала трудовым навыкам. Профессиональная подготовка сотрудников с целью повышения их квалификации и трудовых навыков необходима предприятию для эффективного выполнения работы, так как имеется постоянная потребность в высокой производительности труда персонала. Одним из способов достижения общего качества трудовых ресурсов является отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников, руководство должно также реализовывать программы систематического обучения и подготовки своих сотрудников, помогая полному раскрытию их возможностей на предприятии. Кроме того, предприятие не может быть конкурентоспособным, если его персонал будет иметь навыки выполнения конкретной работы хуже конкурентов. В силу этого подготовка персонала (кадров) должна быть ориентирована на обучение сотрудников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда и обеспечить уровень этих навыков, достаточный для того, чтобы делать конкретную работу не хуже конкурентов.

     Оценка  результатов трудовой деятельности и перемещение кадров направлены на определение наиболее результативных (потенциально значимых для предприятия) сотрудников и обеспечение реального подъема уровня их достижений, переводя на более привлекательные и престижные должности. При этом оценка результатов деятельности сотрудников решает три задачи: административную, информационную и мотивационную. Первая (административная) задача связана с перемещением сотрудников на другие должности путем их повышения или понижения по должности с учетом полезности и перспективности профессионального роста для развития предприятия, а также перевода на другую pавнозначную работу или прекращения трудового договора. Вторая задача решается путем информирования сотрудников о результатах деятельности за оцениваемый период и относительном уровне результативности их работы, а также об оценке их значимости для предприятия. Мотивационная задача заключается в том, что результат оценки является важным средством стимулирования сотрудников к более результативной работе путем дальнейшего повышения производительности труда и самосовершенствования.

     Подготовка  руководящих кадров направлена на развитие навыков и умения, необходимых сотрудникам для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. Чтобы готовить руководителей к продвижению по службе, необходим тщательный анализ и планирование работы по подготовке руководящих кадров, развитие системного и стратегического мышления менеджеров всех уровней.

     Наиболее  распространенными методами подготовки руководящих кадров, зарекомендовавшими себя положительно, являются:

     Организация лекций, дискуссий в составе небольших  учебных групп, разбор конкретных деловых  ситуаций и изучение литературы, участие  в деловых играх и тренинге. Вариантами этого метода являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам  управления, повышение профессиональных знаний в рамках конкретного бизнеса (отрасли).

1. Продвижение по службе с учетом более полного использования конкретных возможностей сотрудников.
2. Подготовка руководящих кадров в процессе их работы путем временного замещения руководителей различного уровня иобучение их в школах резерва.

     Управление  продвижением по службе осуществляется через конкретные программы, которые  помогают предприятию использовать способности своих сотрудников  наиболее полно и продуктивно. Для  сотрудников такие программы  обеспечивают возможность эффективно проявить себя, наиболее полно раскрыть свои способности.

      1.3. Повышение качества трудовой  жизни персонала

     Этот  термин появился в США и отражает одну из важных разработок в области  управления человеческими ресурсами, суть которой связана с созданием  программ и методов повышения  качества трудовой жизни. В США внимание к проблеме качества трудовой жизни  стимулировали несколько общественных и частных организаций (Национальный центр качества трудовой жизни, Институт труда Америки, Огайский центр трудовой жизни). Интерес к качеству рудовой жизни распространился и в странах Западной Европы.[2]

     Высокое качество трудовой жизни характеризуется, по мнению авторов этого направления  исследований, определенными факторами, отражающими характеристики самой  работы, ее организацию и отношение  к персоналу высшего руководства  организации. Прежде всего, работа должна быть интересной и рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда. Рабочая  среда должна быть чистой, иметь  благоприятные экологические условия  с учетом прогрессивных медико-биологических  норм. Должны быть обеспечены необходимые  средства бытового и медицинского обслуживания сотрудника и его семьи. Важное место  в определении качества трудовой жизни персонала занимают взаимоотношения  руководства и персонала в  процессе работы, в том числе надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в этом возникает необходимость; рабочие должны принимать участие  в принятии решений, касающихся их работы. Также должны быть обеспечены гарантии работы и развитие дружеских взаимоотношений  с коллегами. [5]

     Качество  трудовой жизни персонала можно  повысить, изменив некоторые организационные  условия (параметры, определяющие эти  условия), влияющие на людей. Это затрагивает  уже рассмотренные ранее методы, в том числе децентрализацию  управления, участие в вопросах руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программу управления продвижением по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе и т.д. Меры по повышению качества трудовой жизни должны быть направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности организации.

     Дополнительные  льготы и качество трудовой жизни  персонала играют важную роль в создании благоприятного климата в организации, способствующего росту производительности труда. [5]

     При внедрении конкретных программ повышения  качества трудовой жизни необходимо учитывать, что традиционные факторы  мотивации труда (оплата труда и  продвижение по службе) по-прежнему оказывают преимущественное влияние  на производительность. Увязка этих факторов с показателями производительность труда способствует стабильному  росту производительности производства и эффективности деятельности предприятия  в целом. Для мотивационного воздействия  традиционных факторов на рост производительности необходимо повысить объективность  его оценки, создавая новые средства контроля степени соответствия производительности установленным показателям и  используя результаты, оценки как  основу для принятия решений о  поощрениях персонала. [5]

   Актуальность  курсовой работы в том, что современная  концепция управления персоналом основана как на принципах и методах административного управления, так и на теории человеческих отношений, принципах мотивации и всестороннего развития личности. Управление персоналом является стратегической функцией и предполагает: разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии предприятия, поощрение коллективных усилий, направленных на развитие предприятия, стимулирование с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание положительного социально-психологического климата на рабочих местах.

     2 Анализ использования трудовых ресурсов предприятия

     2.1 Структура и динамика рабочей силы по категориям занятых.

     Таблица 1 - Структура и динамика рабочей силы по категориям занятых

Человек

   Среднесписочная численность персонала текущего года в сравнении с базисными годами в среднем снизилась на 9,7%.  Численность руководителей в текущем году в сравнении с базисным1 увеличилась на 8,3%, по сравнению с базисным 2 не изменилась так же как и осталось неизменным число рабочих.

   Самым значительным изменением мы можем назвать  сокращение числа специалистов на 42,9%. Это может привести к нехватке персонала, либо мы можем говорить о  совершенствовании процессов на предприятии и в связи с  этим сокращении числа специалистов. 
 
 
 
 
 

     2.2Социальная структура трудовых ресурсов предприятия

     Таблица 2 -  Возрастная структура персонала предприятия

Человек