4. Критерии  профессионализма консультанта.

 

     Для наиболее эффективного использования  консультационных услуг консультанты как профессионалы должны удовлетворять общим критериям профессионализма с позиций знаний и умений, этических норм и личностных качеств.

     Требования  к личности консультанта выражаются в том, что он должен показывать:

• Творческое мышление;
• Развитые навыки делового общения;
• Психологическую зрелость;
• Хорошее здоровье;
• Стабильность в поведении, уверенность в себе

• Способность к самосовершенствованию, самодисциплина, самоорганизованность

• Самокритичность
• Профессиональную этику ⁵

     Также он должен обладать знаниями проблем  теории и практики управления, методов управления, процедур ведения отчетности, систем обработки информации, основ вычислительной техники, организационных основ консультирования, факторов, влияющих на результативность

     В функции консультанта входит:

• Определять и решать проблемы

• Принимать нестандартные управленческие решения
• Обучать, передавать знания
• Побуждать работников к творческой деятельности
• Формировать и развивать эффективные рабочие группы
• Применять ранее накопленный опыт консультирования

в различных  областях при решении различных проблем

• Непрерывно пополнять и обновлять знания
• Участвовать в разработке и реализации стратегии консультационной организации

     В соответствии с перечисленными знаниями, умениями и опытом этим выделяют консультантов-универсалов  и консультантов-специалистов. Универсалы имеют широкое образование и широкий круг интересов. В круг их обязанностей входит подготовка и координация глобальных заданий, осуществление предварительной диагностики, представление клиенту предложения по решению проблем.

     Специалисты имеют знания и опыт в конкретной отрасли или области работ. Большое  разнообразие видов консультационных услуг предполагает и разнообразие специализаций консультантов. По базовому образованию они могут быть управленцами, экономистами, юристами, математиками, психологами, социологами, инженерами.

     Следует отдельно обратить внимание на внутреннего  консультанта. Появление должности  внутреннего консультанта обусловлено  необходимостью защиты государственной  и коммерческой тайн, конкуренцией, конфиденциальностью получаемой информации и отсутствием четкого законодательного регулирования этих вопросов. Специалисты на должность внутренних консультантов подбираются в соответствии с критериями профессионализма (таблица 1). Они способны оказать услуги по широкому спектру вопросов.

     Однако  в ряде случаев эффективно использование  и внутренних и внешних консультантов: масштабность проекта, сложность решаемых проблем; ограниченные сроки решения  проблем, потребность в специальных  знаниях и навыках, которых нет  в клиентской организации, нецелесообразность иметь в штате внутреннего консультанта определенной специализации.

     В случае необходимости совместной работы по проекту внешних и внутренних консультантов, внутренние консультанты:

• оценивают обоснованность приглашения внешних консультантов;
• координируют работу по проекту;
• определяют объемы и характер работ, требуемых от внешних консультантов;
• занимаются внедрением рекомендаций.
• выполняют задачи, находящиеся в их компетенции;

     Использование принципа взаимодополнения внешних и внутренних консультантов позволяет повысить качество решения проблем, снизить проектные расходы и повысить квалификацию внутренних консультантов.

1.5 Задачи, решаемые консультантами

 

     Существует  два основных вида классификации  консалтинговых услуг:

• с точки зрения предмета консультирования — предметная классификация;
• с точки зрения метода консультирования — методологическая классификация.

     Предметная  классификация более распространена, поскольку она понятнее потребителям консалтинговых услуг. В соответствии с ней консалтинговые услуги квалифицируются в зависимости от тех разделов (элементов) менеджмента, на которые они направлены: общий менеджмент, финансовый менеджмент, производственный менеджмент и т.д.

     Что касается методологической классификации, то она профессионально ориентирована на самих консультантов, так как квалифицирует их в зависимости от методов работы. В соответствии с этой классификацией различают экспертное, процессное и обучающее консультирование.⁶

     Следует отметить что классификации, публикуемые национальными и международными ассоциациями консультантов, часто объединяют предметный и методологический подходы, ориентируясь, правда, больше на предметный. Кроме того, они включают в перечень консалтинговых услуг и другие профессиональные услуги. Примером такого «синтетического» подхода может являться классификация Европейского справочника-указателя консультантов по экономике и управлению, издаваемого под эгидой ФЕАКО. В эту классификацию включены с одной стороны такие услуги, как обеспечение информационными технологиями, промышленный инжиниринг, обучение менеджменту (тренинг), отношения с общественностью и т. д., что составляет профессиональные услуги, а с другой, такие виды консультирования, как обучающий консалтинг, представляющий собой метод консультирования.

     Виды  консалтинга в узком смысле слова (как помощь в виде советов и  рекомендации) можно классифицировать следующим образом:

          а) Консультирование по общему управлению.

     Это помощь в решении проблем, связанных  с самим существованием объекта консультирования и перспективами его развития. Консультанты занимаются такими вопросами, как оценка состояния организации в целом и характеристика внешней для нее среды, определение целей и системы ценностей организации, разработка стратегии развития, прогнозирование, организация филиалов и новых фирм, изменение формы собственности или состава собственников, приобретение имущества, акций или паев, совершенствование организационных структур и т. д.

     Возможны  три основных случая, когда консультанты рассматривают проблемы общего менеджмента:

     Во-первых, во время исследований управленческой деятельности. У большинства консультантов  по менеджменту существует установившаяся практика: прежде чем предлагать возможные решения по какой-либо специализированной проблеме, необходимо провести краткий обзор и исследование организации в целом.

     Во-вторых, во время исследований конкретных функциональных направлений менеджмента, когда  выясняется, что необходимы определенные изменения в общей структуре управления, т. е. консультант должен разрешить общие управленческие проблемы, которые лежат в основе решения частных задач.

     В-третьих, во время решения задач, связанных  с одним или несколькими вопросами  общего менеджмента. Решение этих вопросов может принять форму обширных исследований, а не кратких отчетов, как при диагностике, особенно если это проблемы высшего уровня руководства, связанные с общим курсом управления организацией. Осуществление таких проектов может потребовать большого количества времени (например, на разработку стратегии развития новой фирмы может потребоваться от шести до девяти месяцев).

б) Консультирование по административному управлению.

     Специалисты в этой области занимаются такими вопросами, как формирование и регистрация компаний, организация работы офиса, обработка данных, система административного контроля и т. д. Их основная задача — оптимизировать управление организацией. Они вырабатывают рекомендации по следующим проблемам:

1. распределение функций между отделами и подразделениями;
2. оптимизация количества уровней управления;
3. налаживание трудовой дисциплины;
4. соответствие степени важности функций, выполняемых тем или иным отделом для организации в целом, и его роли в принятии решений;
5. ведение делопроизводства;
6. планирование офисов и их оборудования.

в) Консультирование по финансовому управлению.

     Здесь помощь оказывается в решении  следующих основных задач:

• поиск источников финансовых ресурсов;
• оценка и повышение текущей финансовой эффективности деятельности организации;
• укрепление финансового положения организации на перспективу.

     Они занимаются вопросами финансового  планирования и контроля, налогообложения, бухгалтерского учета, размещения акций  и паев на рынке, кредита, страхования, прибыли и себестоимости, неплатежеспособности и т. д.

     По  своей природе финансы являются составной частью многих видов консультационных услуг. Финансовая экспертиза, например, является важнейшей частью диагностических  исследований хозяйственной деятельности. Во время выполнения проекта консультанты по финансовым вопросам могут тесно сотрудничать с консультантами по другим направлениям, особенно в сфере производства и маркетинга, оценивая финансовые последствия их предложений.

     Практически консультант по финансовому управлению имеет дело с тремя предметами исследований. Первый — расширение фирмы, которое включает открытие новых предприятий, введение новых производственных линий, установку нового оборудования, завоевание нового рынка и т. п. В каждой из этих областей консультант оценивает требуемые для этого меры и затраты, которые они влекут за собой, т. е. определяет, оправдывает ли прибыль капиталовложения. Второй — управление капиталом. В этом случае консультант изучает структуру капитала своего клиента, анализирует перспективы получения венчурного или заемного капитала и стоимость различных источников финансирования, как на короткий, так и на длительный срок. Третий — система бухгалтерского учета, в том числе ее разработка и совершенствование. Прежде чем начать разрабатывать систему бухгалтерского учета, консультант должен понять, какой вид помощи ждут от него управляющие, с какой целью создается эта система, и знать, кто будет получать информацию, и как она будет использоваться.

г) Консультирование по управлению кадрами.

     Занимается  вопросами подбора сотрудников, контроля кадрового состава, системы оплаты труда, повышения квалификации, управления кадрами, охраны труда и психологического климата в коллективе.

     Их  главная задача — содействовать  менеджерам в оптимизации привлечения  и использования такого ключевого для любой организации фактора, как человеческие ресурсы. 
В связи с этим консультанты по управлению кадрами должны рассмотреть следующие вопросы. 
Первый из них — принцип подбора кадров. В этом случае консультанты стараются подготовить описание «идеального» исполнителя, имеющего определенную профессиональную подготовку, квалификацию, опыт, которые требуются для выполнения данной работы.

Исходя из этого, разрабатываются способы оценки, подбора и расстановки персонала. Основными методами подбора кадров являются тестирование и проведение собеседований. 
Второй вопрос — планирование найма и повышения квалификации персонала. В этом направлении консультант обычно решает следующие проблемы:

• определение основных требований, предъявляемых к различным категориям исполнителей;
• анализ трудностей, связанных с образованием, культурой и социальными вопросами, которые должны преодолеть сотрудники при выполнении своей работы;
• определение политики организации в области повышения квалификации персонала, его профессионального роста.