Управленческий консалтинг в России

     Чаще  всего поступают запросы по построению организационной структуры, системы  мотивации и корпоративной культуры. Сегодня для российских компаний очень актуальны вопросы распределения полномочий и ответственности между головной компанией и дочерними предприятиями, собственником и менеджером, первым лицом и командой. Помимо этого, часто внимания требует повышение качества продукции и эффективности работы через мотивацию и совместные ценности.

     В последнее время резко возрос спрос на три направления консалтинговых услуг: автоматизация управления, финансовый менеджмент и, главное, — создание компаний. Эта тенденция сохраняется и  сегодня, и я полагаю, что спрос на эти услуги будет постепенно расти.

     Финансовый  менеджмент все больше развивается  от потребности сопровождения внедрения  бюджетирования на предприятии к  вопросам разработки схем финансирования, выхода на рынок ценных бумаг и тому подобному. Значительная доля услуг оказывается также в сфере финансового оздоровления, помощи в вопросах реструктуризации кредиторской задолженности предприятий.

     И, наконец, самой интересной и востребованной, на мой взгляд, темой для консультационных работ является тема создания компаний. Понятно, что наши предприятия не являются полноценными компаниями. Укрупнение происходит как за счет вертикальной интеграции (выстраивание производителей по линии одного продукта), так и за счет горизонтальной интеграции (слияние производителей однотипной продукции). Так образуются производственные холдинги, предполагающие довольно жесткую систему управления внутри себя. Если преобразования идут слишком жестко и быстро (например, закрытие производств, их перенос, перетягивание продаж с заводов в центральные структуры), то возможно возникновение сильного сопротивления со стороны руководителей заводов, персонала и вызвать большие проблемы. Если преобразования идут медленно и собственник боится применять власть, то создание компании может затянуться на долгие годы.

     Происходит  постепенное выравнивание отечественного и зарубежного рынка консалтинговых услуг, что говорит, на мой взгляд, о постепенном оздоровлении российского бизнеса. 
 

1.8 Результативность и эффективность консультирования. 

     Эффективность консультирования определяется достижением  определенных договором консультирования целей.

     Для клиента можно выделить прямые и  косвенные результаты консультирования (Таблица 1), причем важны как количественные, так и качественные показатели (ведь в силу специфики консультационной деятельности количественные показатели не всегда поддаются оценке). 

Таблица 1– Прямые и косвенные результаты

     В договоре целесообразно указывать  направления, в которых управленческое консультирование может давать положительные результаты, т.е. определить перечень показателей. После проведения этапа диагностики консультанты сообщают заказчику результаты и со стороны определяют конкретный показатель, по которому определяется эффект.

     В общем виде экономический эффект может определяться по формуле¹⁰:

     Е = П • К1 • К2,где Е - экономический эффект управленческого консультирования; П - изменение: прирост, уменьшение; K1 - доля управленческого консультирования в результатах работ; К2 - доля участия консультантов в получении экономического эффекта. Одним из основных показателей оценки управленческого консультирования в производстве является прирост прибыли. Это объясняется тем, что этот показатель синтезирует снижение издержек производства, рост объемов реализуемой продукции и оценивает изменение объема прибыли. Еп = [(А2 - А1/А1)] • П1+ [(С1 - С2)/100)] • А2) • K1 • К2, где Еп - экономический эффект за счет прироста прибыли; А1 и А2 - объем реализации продукции до и после рационализации работ в управлении; П1 - прибыль; C1 и С2 - затраты на 1 руб. реализуемой продукции до и после рационализации работ в управлении. В некоторых случаях управленческое консультирование оказывает особое влияние на работу по снижению условно-переменных расходов, поэтому этот результат можно оценивать отдельно, используя формулу: Еy-п=Э • К1 • K2, где Е - экономический эффект за счет снижения условно-переменных расходов в себестоимости; Эy-п — экономия условно-переменных расходов. Оценку эффективности управленческого консультирования можно определить, сопоставляя результаты с затратами: Эзу = Отп/3ук • К1 • К2, где Эзу - эффективность затрат на управленческое консультирование; Отп - прирост объема валовой продукции; 3ук - затраты на управленческое консультирование. Под влиянием ряда объективных факторов иногда могут складываться отрицательные темпы роста основных показателей. В таких случаях экономическую эффективность вычислить невозможно. Но можно определить деэффективность.Дэ = (В1-В2) • К, где Дэ - деэффективность по конкретному показателю; B1 и В2 -ожидаемый и фактический результаты по конкретному показателю; К - доля консультантов.

     Для консультанта критериями результативности являются прибыль, выработка на одного консультанта и т.д. (экономические  показатели), повторное обращение  клиента, рост профессионализма, а так же разнообразные положительные отзывы, развитие бренда, рекомендации и т.д.

 

2 Методология управленческого консультирования 

     С точки зрения методов можно различать  следующие формы консультирования: экспертное, процессное и обучающее. Модель выбирается в зависимости от решаемой проблемы, особенностей клиентской организации, качеств консультантов (навыков, опыта, личностных качеств). Каждую из форм необходимо рассмотреть подробнее.

     Экспертное  консультирование. Клиент сам формирует  задачу, в роли эксперта выступает консультант-специалист. Недостаток этой модели в том, что консультант разрабатывает рекомендацию, не проведя самостоятельного анализа ситуации. Реализует изменения, опять же, сам клиент. Использовать модель целесообразно при необходимости получения знаний по стандартным процедурам и нормативам.

     Обучающее консультирование. Консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для  их возникновения, предоставляя клиенту  соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, тренингов, деловых игр, конкретных ситуаций («кейсов») и т.д. Клиент формирует запрос на обучение, программы и формы обучения, учебные группы.

     Процессное  консультирование. Консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, критически соотносить с предлагаемыми извне идеями, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом роль консультантов заключается в сборе этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы, и приведении их в систему рекомендаций. Этот подход наиболее эффективен.

     Для определения необходимой степени  вовлеченности персонала клиента  в деятельность консультанта надо соизмерять затраты времени клиента и результаты консультационных работ (Рисунок 1¹¹). 

Рисунок 1–– График затрат времени клиента и результатов консультационных работ 

     Эффективность работы консультанта равна 0, если клиент в ней не участвует. При росте вовлеченности клиента эффективность растет до точки оптимума (t_opt), после которой начинает падать, что означает: клиент начинает выполнять за консультанта его работу.

     Понятно, что минимальная вовлеченность клиента должна быть при реализации специальных проблем, максимальная – при решении стратегических задач.

     Под процессом консультирования понимают последовательную серию действий, мероприятий, осуществляемые благодаря совместной деятельности консультанта и клиента для достижения позитивных перемен внутри клиентской организации, разрешения ее проблем.

     Консультационный  процесс проходит 3 стадии:

     – Предконтрактная стадия. Клиентом устанавливается  наличие проблемы и необходимость  привлечения для ее решения консультантов, которые по результатам предварительной диагностики делают предложение клиенту по поводу задания. Эта стадия завершается заключением контракта. Цель ее — обеспечить единство в понимании сути консультационного проекта клиентом и консультантом.

     – Контрактная. Состоит из нескольких этапов (диагностика, разработка решений, внедрение решений), в свою очередь включающих процедуры. Цель контрактной стадии – определить конкретные результаты и направления работ, обеспечить разработку и реализацию решения проблем.

     – Послеконтрактная. (Заключительная) Уход консультанта.

     Выделение в консультационном процессе этапов дает структурированную основу для  принятия решений, скоординированные  коммуникации, мотивированную организацию  проекта, ощутимые результаты. Все это позволяет снизить непредсказуемость, т.е. получается хорошо управляемый проект.

     Консультанты  используют множество приемов эффективного выполнения консультационного задания.

     Под методом консультирования понимается общая схема (план действий), сформированная на основе обобщенного опыта результативных консультаций данного вида, позволяющая выработать соответствующую программу действий.

     Существует  следующая классификация методов  консультирования, помогающая осуществить  быстрый поиск, выбор и эффективное  использование наиболее соответствующих проблеме организации и модели консультирования методов:

     1. Методы решения содержательной  части проблем.

     1.1. Методы диагностики.

     1.1.1. Методы сбора информации: опросы, интервью, анкетирование, экспертные  оценки.

     1.1.2. Методы обработки информации: классификация данных, анализ проблем, сравнение.

     1.2. Методы решения проблем.

     1.2.1. Методы определения проблем: дерево  целей с использованием экспертных  оценок, методы оценки приоритетов  проблем (экспертный и логический  анализ), метод построения графа проблем.

     1.2.2. Методы разработки и оценки  решений: методы выработки альтернативных  решений, методы выбора альтернативных  решений, методы анализа качества  принимаемых решений, методы групповой  работы.

     1.3. Методы реализации.

     1.3.1. Методы экспериментальной проверки: групповая работа, деловые игры.

     1.3.2. Методы переноса результата в  реальные условия: методы формирования  рабочих групп, методы проведения  проблемных совещаний.

     2. Методы работы с клиентом.

     2.1. Методы выбора ролей консультанта и клиента.

     2.2. Методы сотрудничества и помощи  клиенту в осуществлении изменений.

     2.2.1. Методы обучения и тренировки  персонала клиентской организации.

     2.2.2. Методы развития творческого  потенциала руководителей клиентской  организации.

     2.2.3. Методы повышения мотивированности персонала и руководителей к изменениям: методы убеждения, методы использования чувства напряжения и тревоги, методы поощрения и наказания, и т.д.

     Существует  несколько методик консультирования (совокупность директив, указывающих способ действий и методы достижения поставленных целей):

     – Специализированные (для особых условий).

     – Универсальные (для всех типов организации, вне зависимости от отрасли, формы  собственности).

     2. 3. Управление консультационным проектом.

     Координацию работ и управление проектом в клиентской организации осуществляет специально назначенный работник клиентской организации, наделенный проектными полномочиями.

     Для качественного управления консультационным проектом формируется досье, в которое  входят техническое задание, материалы по процедуре выбора консультационной фирмы (консультанта), контракт, план работ; результаты мониторинга, промежуточных оценок, график платежей и копии платежных документов.