Управленческие решения

5) Неэффективные  механизмы контроля. У руководства  будут причины для беспокойства  относительно делегирования дополнительных  полномочий подчиненным.  
 

Подчиненные избегают ответственности и блокируют  процесс делегирования по шести основным причинам:

1) Подчиненный  считает удобнее спросить босса,  что делать, чем самому решить  проблему.

2) Подчиненный  боится критики за совершенные  ошибки. Поскольку большая ответственность  увеличивает возможность совершения  ошибки, подчиненный уклоняется  от нее. 

3) У  подчиненного отсутствуют информация  и ресурсы, необходимые для  успешного выполнения задания. 

4) У  подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или  же он считает, что это так  на самом деле.

5) У  подчиненного отсутствует уверенность  в себе.

6) Подчиненному  не предлагается каких-либо положительных  стимулов дополнительной ответственности. 

Причины нежелания делегировать полномочия или напротив, принимать ответственность  на себя, кроются в особенностях психологии личности работников. Значимым является: эмоциональное взаимодействие между членами трудового коллектива, избранные управляющими модели поведения и формы контроля за исполнением решений, обратная связь с подчиненными, мотивирование работников для участия в процессе разработки ответственных решений.

Только  сами руководители могут сделать  процесс делегирования полномочий и разработки совместных управленческих решений эффективным. Руководитель направляет, стимулирует, организовывает, определяет политику, формирует культуру организации.

Поведенческие особенности руководителей влияют на стиль их руководства, избираемые формы и методы принятия управленческих решений.

 
Рис. 2. Система управления персоналом современной организации

Поведенческие особенности руководителей включают:

1) Используемые  руководителем методы оценки  и контроля.

2) Реагирование  на возникновение в организации  проблем или критических ситуаций.

3) Реализуемую  ролевую модель, побуждающую работников  к подражанию.

4) Критерии  распределения ресурсов организации. 

5) Критерии, по которым руководитель определяет  уровень вознаграждения и статус  работника 

6) Критерии, которые использует руководитель  при найме, отборе, продвижении,  переводе и увольнении работников.

Модель  поведения руководителя фиксируются  в сознании подчиненных через  неформальные каналы коммуникации. Каждодневная информация, поступающая от руководителя — это поступки, рассказы, жаргон, символы, символические действия. Это  основной механизм закрепления основ  культуры.

Формирование  культуры руководителями происходит через  неформальные каналы коммуникации. Но действует руководитель формально, используя управленческие методы работы с персоналом.

Система управления персоналом (См.: рис. 2.) должна быть сформирована таким образом, чтобы  работники имели возможность  обучаться, получать объективную оценку своей деятельности, продвигаться по карьерной лестнице, иметь социальные гарантии и мотивацию к участию  в принятии важных решений. Имеет  значение кадровая политика, социально-психологический  климат в коллективе, культура, возможность  реализовать демократический стиль  руководства.

В управленческой литературе в основном выделяют три  основных стиля руководства, которые  сильно влияют на формы принятия управленческих решений: авторитарный, либеральный  и демократический.

Авторитарный  стиль руководства характеризуется жесткой централизацией, процессом разработки управленческих решений из одного управляющего центра, давлением на подчиненных, использованием манипулятивных стратегий воздействия на персонал. Такой стиль избирается руководством сильно бюрократизированных структур или организаций малого бизнеса со значительной концентрацией власти в руках одного лица — предпринимателя.

Демократический стиль руководства характеризуется высокой степенью участия трудового коллектива или руководителей среднего, нижнего звеньев управления в принятии стратегически важных решений. В первом случае речь идет о коллективных решениях, а во втором о коллегиальных. Демократический стиль применяется в децентрализованных организациях, в которых осуществляется управление по целям, результатам. Для таких организаций характерны: гибкие, адаптивные структуры, высокая мотивация и компетентность персонала.

Либеральный стиль руководства характеризуется определенным уровнем возможностей для участия работников в принятии управленческих решений. Однако, ситуация в коллективе может развиваться по-разному, иногда непредсказуемо. Руководитель, использующий либеральный стиль, может самоустраниться от управления. В этом случае организацией управляют представители «элитарного ядра», которые получает неограниченный доступ к власти и ресурсам. Возможны столкновения между различными группами, резкий рост конфликтов в коллективе.

Стили руководства оказывают значительное влияние на процесс разработки управленческого  решения: избираемые формы контроля, методы управления Стили руководства находятся в тесной взаимосвязи со структурным построением организации, системой общего менеджмента.

Изучая  человеческий фактор разработки управленческих решений, стоит отметить, что определяющая роль в этом сложном процессе принадлежит руководителю. Требования к профессиональной компетенции менеджера включают не только необходимые знания и навыки, но и определенные человеческие свойства его как личности.

4.Организация процесса разработки управленческих решений и контроль за исполнением мероприятий.

4.1.Методы разработки управленческих решений .

Для принятия обоснованных решений необходимо опираться  на опыт, знания и интуицию специалистов. Коллегиальные и групповые решения  имеют значительные преимущества перед  индивидуальными решениями. Поэтому  в менеджменте значительное внимание уделяется вопросам работы в группе, команде, а также способам разработки совместных решений.

Экспертные  методы разработки управленческих решений — это методы, основанные на анализе и усреднении различными способами мнений, суждений специалистов-экспертов по рассматриваемым вопросам. Часто сопровождаются созданием специальных рабочих групп специалистов, экспертной комиссии. В качестве экспертов могут выступать руководители, которые ответственны за принятие важных решений и являются достаточно компетентными специалистами.

Методы  экспертных оценок: Дельфи, круглый  стол, мозговой штурм, метод сценариев, метод средневзвешенных оценок, деловая  игра, японский метод «ринги».

Дельфи — один из методов экспертного прогнозирования, основанный на последовательной оценке специалистами любых предложенных альтернатив. Может быть применен в процессе группового принятия управленческого решения посредством выбора наилучшей альтернативы. Результаты экспертных оценок заносятся в таблицу (См.: таблица 5).

Моделирование управленческого решения — это разработка варианта решения в абстрактной форме, предполагающей возможность изменения, оперирование большим числом переменных, анализ связанных с этим решением сценариев и ситуаций. Основная цель моделирования управленческого решения — выбор наилучшего варианта с учетом предсказуемости ситуации. Преимущество моделирования управленческого решения как метода состоит в том, что менеджер может использовать весь свой потенциал: интеллект, интуицию, навыки управления, способность рационального предвидения.

 
Методы разработки управленческих решений, рассмотренные выше, позволяют  увеличить эффективность управления, т.к. в данном случае анализируется  целый ряд факторов, влияющих на развитие организации. Факторы или  условия, которые могут быть не замечены отдельно взятым руководителем в  случае принятия им решения, при использовании  групповых и экспертных методов  анализируются комплексно, системно. Групповые формы разработки решений  более эффективны и надежны по сравнению с индивидуальными  методами.  
 
 
 

5. Эффективность, контроль и качество управленческих решений

Эффективность управленческих решений — это: 1) совокупность показателей, свидетельствующая о достижении целей организации, получении определенных результатов в ее деятельности; 2) основной результат деятельности управляющих по преобразованию системы управления и процессов, происходящих в организации.

Эффективность управленческих решений определяется тремя основными группами показателей  деятельности организации:

1) Показатели  экономической эффективности:

• прибыль;
• выручка от реализации;
• доходность;
• себестоимость;
• рентабельность;
• ликвидность;
• управленческие затраты.

2) Показатели  качества и результативности  труда:

• качество продукции или услуги;
• производительность труда;
• соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы;
• фонд оплаты труда (ФОТ);
• средняя заработная плата;
• потери рабочего времени на 1 работника (чел.-дни);
• качество труда персонала (баллы или %).

3) Показатели  социальной эффективности:

• текучесть персонала (отношение числа уволенных работников к общей численности персонала),
• уровень трудовой дисциплины (отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала),
• соотношение управленческого персонала, рабочих и служащих,
• равномерность загрузки персонала,
• коэффициент трудового участия (КТУ) или вклада (КТВ)
• социально-психологический климат в коллективе.

Качество  управленческого решения — совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы (своевременность, адресность, конкретность и др. свойства) (См.: рис. 5.)

Управленческие  решения должны быть надежными, своевременными, целенаправленными, планируемыми, эффективными.

Контроль  за исполнением управленческих решений — это совокупность процедур и приемов управленческой деятельности, которые используются для фиксации и корректировки исполняемых мероприятий.

Методы  контроля за исполнением управленческих решений.

1) Фиксация  результатов проведенных мероприятий. 

2) Анализ  отчетной документации.

3) Беседы  и деловые совещания. 

4) Корректировка  планов.

5) Анализ  показателей деятельности отделов,  служб, организации в целом. 

6) Мотивирование  за участие в разработке решений. 

 
Рис. 5. Условия и факторы, определяющие качество управленческих решений

Контроль  является важной составляющей процесса разработки управленческих решений, влияет на производительность труда, качество продукции (услуги) и эффективность  решений.

В современной  теории используются приемы и методы, которые позволяют выявить причины  ухудшения качества, обнаружить причинно-следственные связи между рядом факторов.

Причинно-следственная диаграмма Ишикава — это экспертный метод, который впервые появился в Японии и применяется для выявления причин сбоя технологических процессов в том случае, если явные нарушения обнаружить сложно.