Управленческие решения

Методы  разработки управленческих решений — это способы и приемы выполнения операций, необходимых в процессе их принятия. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и др.

Любая организация, начиная с момента  своего возникновения, сталкивается с  целым рядом проблем, которые  могут спровоцировать опасную ситуацию, сопровождающуюся резким ухудшением показателей  деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных  средств, финансовой устойчивости. Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к  несостоятельности отдельных субъектов  хозяйствования или их временной  неплатежеспособности. Проблема дает информацию, «ключ к размышлению». Требуется принять решение, способное  изменить ситуацию, улучшить состояние  организации.

Теория  управления располагает наработанным комплексом понятий, категорий и  методов для комплексной оценки производственно-хозяйственной деятельности, эффективной организации процесса принятия решений на всех уровнях управления. Системный анализ позволяет выявить целесообразность создания либо совершенствования организации, определить, к какому классу сложности она относится, выявить наиболее эффективные методы научной организации труда. С целью выявления причин ухудшения параметров деятельности организации проводится диагностирование проблем.

Управленческая  диагностика — это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых «узких» мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного состояния процессов в организации. Диагностику можно понимать как оценку деятельности компании с точки зрения получения общего управленческого эффекта и определение отклонений существующих параметров системы от первоначально заданных, оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде.

Управленческие  решения должны разрабатываться  менеджерами на научном уровне управления, с применением всего комплекса  методов анализа, диагностики, планирования, моделирования и прогнозирования. Эффективный управляющий — это  компетентный специалист, который умеет  своевременно принимать решения, направлять и мотивировать персонал для их исполнения, планировать ресурсную базу, реализовывать  эффективные модели поведения, выбирать адекватный стиль руководства.  
 
 

2.Типы управленческих решений: критерии, преимущества и недостатки.

В практике организаций ежедневно принимается  огромное множество решений. Таких  примеров можно привести множество. В теории управления выделяют несколько  типов решений.

1) Типология  по степени участия руководителей  разного уровня и специалистов:

• коллегиальные (экспертные и по согласованию);
• коллективные (демократические);
• индивидуальные (единоличные).

Коллегиальное решение — это решение, принятое группой руководителей и специалистов.

Как правило, решения принимаются руководителем  организации по согласованию с ведущими топ-менеджерами и специалистами, коллегиально. Так происходит в большинстве  компаний. Руководитель делегирует параллельные полномочия или использует прием  обязательного согласования, что  в распорядительных документах прописывается: как «согласовано». При обязательных согласованиях ответственность  за принятие значимых решений частично возлагается на руководителей, принимающих  на себя такие полномочия. Параллельные полномочия увеличивают ответственность  и права руководителей, а решение  становится коллективным.

Коллегиальные решения обычно принимаются на деловых  совещаниях и во время работы комиссий ведущими руководителями и специалистами. На таких совещаниях уже существует известный баланс сил, что значительно  влияет на результат управления, решение. Так, расстановка сил может быть такова, что приоритет принятия решения  может иметь один или два руководителя, хотя формально решение принимается  коллегиально. Это недостаток коллегиальных  решений. Поэтому руководители обращаются к экспертам, которые могут помочь им в принятии важных решений. Подобные решения принимаются в том случае, если привлекается группа специалистов: внешние аудиторы или сотрудники штабных служб организации.

Коллективные (демократические) решения — это решения, принятые большинством сотрудников организации, совместно трудовым коллективом или малой группой. В отличие от коллегиальных, демократические решения являются ярким выражением воли большинства членов трудового коллектива, малого или большого. Такие решения принимаются в ходе тайного голосования, использования методов экспертных оценок, например, номинальной групповой техники, японских методик «ринги». Использование подобных методов возможно при высоком уровне мотивации персонала, использовании демократического стиля руководства, развитости и прозрачности корпоративной культуры.

Индивидуальные  управленческие решения — это решения, которые принимаются руководителем единолично. В организациях малого бизнеса небольшое число уровней управления, высокая степень риска потери конкурентного статуса. Руководит такой организацией предприниматель, который несет всю ответственность за дальнейшее ее функционирование в нестабильных рыночных условиях. Предприниматель опасается делегировать полномочия по финансовым и другим значимым вопросам своим подчиненным и принимает решения единолично. Положительным моментом индивидуального решения является его творческий, неординарный характер.

Недостатки  индивидуальных решений проявляются  тогда, когда они приобретают  авторитарный характер. Руководитель узурпирует власть, единолично распоряжается  ресурсами, определяет кадровую политику организации и оказывает давление на подчиненных. Решения, принимаемые  руководителем единолично, позволяют  организации какое-то время оставаться на рынке и быть успешной. Однако в дальнейшем, стиль руководства, используемый руководителем, тормозит развитие организации. Руководитель должен уметь лавировать и быть гибким, использовать искусство делегирования полномочий по принятию решений другим людям в организации.

2) Типология  по уровням планирования и  времени реализации мероприятий

• стратегические
• тактические
• оперативные

Стратегические  управленческие решения — это решения, которые принимаются на высшем уровне управления на долгосрочную перспективу развития организации. За такими решениями следует разработка: стратегического плана, производственной программы организации. Стратегические решения предполагают проведение кардинальных перестроек в организации: изменение направлений финансовых потоков в продуктовые группы или целевые сегменты, трансформацию структуры, выход на новые региональные рынки, расширение или сокращение деятельности, изменение ассортиментной политики. Стратегические управленческие решения принимаются на уровне директоров, вице-президентов компании, зам. директоров, руководителей производственных подразделений и цехов. В малом бизнесе вся ответственность за принятие стратегических решений сосредотачивается в руках руководителя и его команды.

Тактические управленческие решения — это решения, которые принимаются на высшем и среднем уровнях управления на год или на квартал и включают мероприятия, необходимые для реализации годового или квартального планов: продаж, производства или предоставления услуг. Тактические цели конкретизируют стратегическую цель и соответственно, тактические решения необходимы для достижения этой цели. Тактические решения могут быть связаны с продумыванием новых моделей поведения на рынке, изменением ценовой политики, организацией рекламных акций, оптимизацией работы профессиональных коллективов и т.д.

Оперативные управленческие решения — решения, принимаемые в средних и низших эшелонах управления, связанные с организацией работы непосредственных исполнителей, обеспечением их ресурсами, материалами, информацией. Закупка материалов, ремонт офисного оборудования, направление работников на определенные участки для выполнения технических заданий, заключение договоров с потребителями, — это примеры оперативных управленческих решений. Такие решения принимаются в процессе ежедневной, напряженной работы трудового коллектива и требуют регулярного контроля со стороны руководителя.

3) Типология  по содержанию управленческого  процесса

• социальные
• экономические
• организационные
• технические.

Содержательная  типология в отличие, от рассмотренных  выше отражает сущностные характеристики управленческих решений, которые имеют  определенную направленность и связаны  с различными сторонами деятельности.

Социальные  решения — это решения, затрагивающие социальную структуру организации, персонал, корпоративную культуру, климат и общие ценности.

Организационные решения — это решения связанные с методами управления, способами достижения целей.

Технические решения — это оперативные решения, которые необходимы для обеспечения трудового, производственного процессов, снабжения необходимыми ресурсами, материалами, информацией.

Итак, управленческие решения различны по содержанию, временным  параметрам, уровням планирования, однако все они, — неотъемлемая составляющая процесса управления. Эффект их реализации напрямую зависит от способности  менеджера прогнозировать ситуацию, предвидеть последствия принятых решений, умения использовать не только собственный  потенциал, но прежде всего возможности  группы и коллектива в целом.  

3.Роль руководителя в процессе разработки управленческих решений.

Человеческий  фактор предполагает, что в сложном  процессе разработки управленческих решений  ключевую роль играет человек. Это и  руководитель, и ведущий специалист, и рядовой исполнитель. От слаженной  работы всех работников зависит качество решений и эффективность совместной деятельности.

Человеческий  фактор принятия управленческих решений  включает:

1) Умелое  делегирование полномочий.

2) Осуществление  коммуникаций, наличие обратной  связи с персоналом и потребителями. 

3) Поведенческие  особенности руководителей, организационная  культура.

4) Стиль  руководства, отношение к нанятому  персоналу и организация совместной  работы с целью разработки  управленческих решений. 

5) Методы  кадровой работы и система  управления персоналом.

6) Своевременное  предупреждение конфликтов.

Делегирование полномочий — это передача прав и ответственности от вышестоящего руководителя к нижестоящему, от линейного руководителя к руководителю штабной структуры, от руководителя непосредственно к подчиненному.

Умелое  делегирование полномочий — неотъемлемая составляющая процесса принятия коллективных управленческих решений. Если руководитель не делегирует полномочия, то управленческие решения принимаются им единолично.

В классической литературе по менеджменту рассматриваются  трудности, которые возникают у руководителей при делегировании ими полномочий. Так, Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

1) Заблуждение  руководителя «Я это сделаю  лучше». Но если руководитель  не будет разрешать подчиненным  выполнять новые задания с  дополнительными полномочиями, то  они не будут повышать свою  квалификацию.

2) Руководители  так погружаются в повседневную  работу, что пренебрегают более  общей картиной деятельности. Будучи  не в состоянии охватить долгосрочную  перспективу в череде работ,  они не могут полностью осознать  значение распределения работы  между подчиненными.

3) Отсутствие  доверия к подчиненным. Если  руководители действуют так, как  будто не доверяют подчиненным,  то подчиненные на самом деле  будут работать соответствующим  образом. Они потеряют инициативность  и почувствуют необходимость  часто спрашивать, правильно ли  выполняют работу.

4) Боязнь  риска. Поскольку руководители  отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может  породить проблемы, за которые  им придется отвечать.