Таким образом, если технологии стратегического  управления ориентированы на движение управленческой мысли от общего к конкретному, то технологии ситуационного анализа — от конкретного к общему.

     Ситуационный  подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с конкретными  ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

     Действительно, только органичное соединение стратегического  управления и ситуационного анализа  приводит к наиболее значительным результатам при управлении современной организацией.

     Поэтому напрасно некоторые авторы сожалеют о том, что в реальной практике управления такое большое значение придается оперативным управленческим решениям — текучке.

     Так, например, Клифф Боумен считает, что "основным препятствием для начала проработки и воплощения новых стратегий  являются повседневные дела. Текущие проблемы не дают реализовать стратегические планы".

     Противопоставление  технологий стратегического управления и ситуационного анализа вряд ли правомерно. А самое главное, вряд ли плодотворно.

     Повседневные  дела и текущие проблемы являются в первую очередь объектами ситуационного анализа. Правомернее было бы говорить о том, что организациям, руководству которых основное время приходится уделять решению "сиюминутных" проблем, более целесообразно двигаться к стратегическому управлению с использованием технологий ситуационного анализа.

     Ситуационный  подход предполагает, что в деятельности организаций, в особенности родственного профиля, есть много общего. В то же время каждая ситуация индивидуальна, и управленческое решение необходимо принимать в той конкретной ситуации, которая сложилась для объекта управления в данный момент.

     В ситуационном анализе, так же как  в системном анализе и в  любой другой науке об управлении, разработаны универсальные технологии, методы, приемы, которые годятся не только для одной отдельно взятой ситуации принятия решения, но и для целого класса ситуаций.

     Однако  только специально проведенный анализ именно той ситуации, которая сложилась  для объекта управления именно на момент принятия решения, позволяет профессиональному менеджеру выбрать ту или иную, подчас единственную, конкретную управленческую технологию, метод, прием, решение, приводящие к цели.

     Одна  и та же стратегическая идея, скажем, выбор структуры организации, может  быть реализована по-разному. Различные организационные структуры рассмотрены достаточно обстоятельно в книгах, посвященных кадровым решениям. На какой из них лучше остановиться — это уже результат ситуационного анализа, учитывающего и характер деятельности организации, и внешнюю среду, в которой организация функционирует, и внутреннюю культуру, и кадровый состав.

     Алгоритм  принятия решений при ситуационном подходе может включать следующие операции:

1. обнаружение (контроль) проблемы;
2. сбор информации о ситуации;
3. анализ информации о ситуации;
4. диагностика проблемы и ситуации, в которой ее предстоит решить;
5. определение целей управления ситуацией при решении проблемы;
6. разработка критерия оценки эффективности решения;
7. генерация перечня возможных управляющих по отношению к подсистеме, являющейся источником проблемы, воздействий;
8. прогнозирование последствий этих воздействий для ситуации (а не системы, как в предыдущем случае);
9. верификация и оценка вариантов решений;
10. принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль выполнения решений.

     Центральную роль, при ситуационном подходе играет определение ситуационных переменных. Они — ключ к пониманию ситуации, а значит, к принятию эффективных управленческих решений.

     Поэтому одной из основных проблем, решаемых ситуационным анализом, является установление факторов, определяющих развитие ситуации.

     Если  мы захотим выделить все факторы, в той или иной степени влияющие на развитие ситуации, то это будет  задачей, с одной стороны, нереальной, а с другой — лишенной смысла.

     Нереальной  она будет потому, что на развитие ситуации влияние, может быть, незначительное, оказывает очень много факторов.

     Кто поручится, что дождь и непогода за окном или семейные и прочие неурядицы не повлияли хоть в какой-то степени на настроение руководителя, проводящего важное совещание?

     Задержки  или брак в производстве какой-либо маловажной на первый взгляд детали могут  привести к сбоям в работе главного конвейера.

     Задача  установления всех факторов, влияющих на развитие ситуации, является лишенной смысла потому, что сколько-нибудь полный, доведенный до конечной логической точки анализ ситуации становится практически невозможным. Все связи и взаимодействия факторов проследить невозможно. Трудоемкость анализа резко возрастает. Качество получаемого результата в силу перечисленных выше причин не повышается, а снижается.

     Поэтому одной из основных задач ситуационного  анализа является установление не всех, а именно основных факторов, оказывающих  существенное влияние на развитие ситуации, и отбрасывание тех факторов, которые существенного влияния оказать не могут.

     В заключении представим методологию ситуационного подхода, которую можно объяснить как четырехшаговый процесс:

     1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

     2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, — как положительные, так и отрицательные, — от применения данной методики или концепции. Приведем простой пример. Предложение удвоить зарплату всем служащим в ответ на дополнительную работу, вероятно, вызовет значительное повышение их мотивации на какое-то время. Но, сравнивая прирост затрат с полученными выгодами, мы видим, что такой путь может привести к разорению организации.

     3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

     4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Задание 2. Методы принятия инвестиционных программных решений в условиях определенности.

 

      Предприятие «АВС» имеет шесть реальных инвестиционных проектов с заданными свободными от долгов потоками средств (табл.1). Необходимо определить оптимальную инвестиционную программу при условиях ограниченности капитала предприятия, который может быть направлен на финансирование инвестиционных проектов, и принятой расчетной процентной ставки (табл.2).

      Таблица 1. 

      Характеристика  инвестиционных проектов

 

      Таблица 2. 

Характеристика  ограничений инвестиционных проектов

 
 
 
 
 

      Необходимо  определить какие инвестиционные проекты  из существующих шести альтернатив  войдут в оптимальную инвестиционную программу, а какие в нее не будут включены. 
 

      Задание выполнено средствами пакета EXCEL.