Управленческие решения

     В целом, знание и использование классификационных  признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководителем задачи. Это позволяет более четко формулировать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств при разработке решений. 

     Вопрос: Основные этапы и  составляющие процесса разработки УР

     Принятие  решения – это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной Цели. Следовательно, процесс принятия решения – это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.

     Процесс решения технологически можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи. Этот процесс можно структурировать на отдельные этапы. Предлагается следующая схема процесса подготовки, принятия и реализации решения (рис. 1.5).

1. Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды; осуществляется выявление, структуризация и ранжирование проблем. Затем определяются стратегические направления решения проблем. Конечным результатом работ на первом этапе является выявление базовых, или кардинальных, проблем и выбор стратегического направления их решения с предварительной ресурсной оценкой.
2. Формирование целей. Определяются цели решения базовых (кардинальных) проблем; составляется либо просто перечень целей, либо дерево (граф) целей.
3. Выявление полного перечня альтернатив. Определяется как можно более полная совокупность альтернатив. В реальных условиях обычно рассматривают 2 – 3 варианта решений, чтобы уменьшить трудоемкость анализа, однако уменьшаются и шансы в принятии правильного решения, так как его может не быть в этой выборке.
4. Выбор допустимых альтернатив. Альтернативы, выявленные на предыдущем этапе, пропускаются через фильтр ограничений: ресурсных, финансовых, социальных, юридических.
5. Предварительный выбор лучшей альтернативы. Множество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям, подвергаются детальному анализу с точки зрения достижений, поставленных целей, затрат, ресурсов, соответствия конкретным условиям.
6. Оценка альтернатив со стороны ЛПР. Проводится выбор наилучшего способа достижения целей. На этом этапе ЛПР может принимать в расчет дополнительные факты и моменты, не учтенные системными аналитиками. А также использовать собственный опыт, интуицию.
7. Экспериментальная проверка альтернатив (если возможно). Если ЛПР затрудняется в окончательном выборе и если имеются соответствующие возможности, то осуществляется экспериментальная проверка 2 – 3 комбинаций определенных альтернатив. В результате эксперимента появляется дополнительная информация, необходимая для принятия решения в научно-технической деятельности.
8. Выбор единственного решения. ЛПР принимает окончательное решение.

     Если  экспериментальной проверки нет, то шестой и восьмой этапы совмещаются.

9. Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения. На данном этапе принятое решение делится на составные компоненты, имеющие конкретную временную и адресную привязку, то есть происходит ответ на следующие вопросы: что делать? кому делать? как? с кем? и в какой последовательности?
10. Обеспечение работ по выполнению решения. Осуществляется доведение заданий до исполнителей, обеспечение их всем необходимым, подбор и обучение кадров.
11. Выполнение решения и контроль. Осуществляется оперативный контроль за реализацией решения, устраняются отклонения от реализации решения, вносятся в случае необходимости изменения, корректировки и т.п.

     Если  проблему решить с первого раза не удается, то можно повторять цикл разработки, принятия и реализации решений или возвращаться с любого этапа к предыдущим. 

Вопрос: Сущность и виды контроля реализации управленческих решений 

     Контроль УР как  на стадии разработки, так и на стадии реализации является важнейшей функцией управления. Контроль может осуществляться в двух вариантах: по результатам и по упреждению.

     Контроль  по результатам  осуществляется на базе организационной, технической, экономической, финансовой, и другой документации. Оценивается отклонение фактического результата от планового, зафиксированного в соответствующих документах. Например, контроль сроков, проработанности, согласованности с заинтересованными сторонами элементов бизнес – плана. Данный вариант контроля эффективен для циклических процессов с малым временем цикла, например, несколько часов или дней, при небольшой стоимости разработки или реализации УР. Путем корректировок УР можно постепенно, «цикл за циклом» совершенствовать УР, анализируя предыдущий результат разработки или реализации (рис. 4.7).

      Контроль  по упреждению осуществляется на базе норм, стандартов и правил до начала или в процессе реализации УР. Он применим к любой организации и характеризует высокий профессионализм управленческого ремесла.

     Развитие  теории и практики контроля привело  к созданию нового направления в  менеджменте – контроллингу. Он включает административный и технологический контроль, ревизию, аудит (рис. 4.8)

     Объектами контроллинга являются конечная продукция, технологические и управленческие решения. Для УР составляющие контроллинга имеют следующие толкования:

• административный контроль – проверка и постоянное наблюдение за процессами РУР, сроками и качеством их исполнения;
• технологический контроль – проверка и постоянное наблюдение за используемыми технологиями при разработке и реализации УР;
• ревизия – документальная фискальная проверка результатов разработки или реализации УР.
• аудит – документальная проверка результатов разработки или реализации УР, устанавливающая уровень их соответствия определенным критериям, нормам и стандартам. Аудиторов обычно выбирает сама контролируемая организация.

      Различают три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

     Предварительный контроль осуществляется до начала реализации целей и программ организации. Основная его – задача разработка или корректировка критериев оценки, отладка методики и регламента проведения дальнейшего контроля. Неудачно разработанная система контроля может ориентировать работников не на выполнение поставленных целей, а на удовлетворение требований контроля.

     Текущий контроль осуществляется в ходе разработки и реализации УР по разработанному регламенту. Контроль может быть пассивным или активным. Заключительный контроль выполняется после завершения работ и достижения целей.

     Контроль  имеет три важные функции:

1. Создание или пополнение базы данных по следующим направлениям:

• наименование целей и составляющих их задач;

• начальные, промежуточные и конечные параметры деятельности организации;
• перечень критериев для оценки исходных данных и динамики их изменения;
• набор решений о корректировках в контрольной деятельности;
• сроки разработки и выполнения;
• побочные (положительные и отрицательные) результаты достижения целей при конкретных параметрах деятельности организации;
• набор дополнительных решений по нейтрализации или усилению побочных явлений.

     Эта база данных позволит руководству организации расширить спектр типовых заданий, средств и методов их эффективного выполнения, что необходимо при дальнейшем выполнении аналогичных работ.

2. Формирование статистики деятельности организации, позволяющей руководителю или специалисту принимать более эффективные решения при форс-мажорных ситуациях.
3. Выявление инновационных технологий (производственных и/или управленческих), прошедших апробацию. Эти технологии могут стать предметом продажи как интеллектуальная собственность.

     Юридическую основу для проведения контроля составляют учредительные документы и решения вышестоящих органов, а для внеплановой – уголовно-процессуальный кодекс, постановления вышестоящих органов управления, в том числе постановления акционеров организации.

     Все технологии РУР включают контроль. Приоритет контроля над другими средствами и методами РУР имеет «технология управления по результатам».

     Контроль  должен быть своевременен, понятен, прост  и экономичен.

     Контроль  можно классифицировать по следующим признакам:

• стадия жизненного цикла товара – контроль на стадиях стратегического маркетинга, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, (НИОКР), организационно-технологической подготовки производства (ОТПП), производства, подготовки объекта к эксплуатации,  технического обслуживания, ремонта;
• объект контроля – предмет труда, средства производства, технология, организация процессов, условия труда, труд, окружающая природная среда, параметры инфраструктуры региона, документы, информация;
• стадия производственного процесса – входной, операционный контроль, контроль готовой продукции, ее транспортировки хранения;
• исполнитель – самоконтроль, контроль со стороны менеджера, контрольного мастера, отдела технического контроля, инспекционный, государственный и международный контроль;
• возможность дальнейшего использования объекта контроля – разрушающий и неразрушающий контроль;
• принимаемое решение – активный (предупреждающий) и пассивный (по отклонениям) контроль;
• степень охвата объекта контролем – сплошной и выборочный контроль;
• режим контроля – усиленный (ускоренный) и нормальный контроль;
• степень механизации – ручной, механизированный, автоматизированный и автоматический контроль;
• время контроля – предварительный, текущий, заключительный контроль;
• способ получения и обработки информации – расчетно-аналитический, статистический и регистрационный контроль;
• периодичность выполнения контрольных операций – непрерывный и периодический контроль.

     Предметы  контроля по подсистемам системы  менеджмента указаны в таблице 4.1.

     По  первым двум подсистемам контроль должен осуществлять лично высший руководитель фирмы, так как от обоснованности и реализации этих подсистем зависит эффективность системы менеджмента в целом. Общий контроль по остальным подсистемам высший руководитель может поручить своим заместителям, службе системы менеджмента либо другим подразделениям.

     Приведенные в таблице 4.1 предметы контроля по подсистемам  даны укрупненно. На следующем этапе  структуризации в зависимости от размера и структуры фирмы, особенностей выпускаемых товаров и других факторов по каждому предмету руководитель подсистемы должен строить подробные планы контроля.

     Таблица 4.1

     Предметы  контроля по подсистемам системы  менеджмента