Управленческие решения: понятие, назначение, сущность, классификация, требования к управленческим решениям

 

Экономическая сущность управленческих решений заключается в том, что  для разработки и реализации любого решения требуются финансовые, материальные, временные и иные затраты. Каждое управленческое решение имеет реальную стоимость. Эффективные и качественные решения должны принести организации  доход, а ошибочные приводят к  убыткам.

 

Необходимо учитывать  материальную заинтересованность всех участников процесса разработки и реализации, эффективность использования всех видов ресурсов.

 

Организационная сущность состоит  в том, что в процессе разработки и реализации управленческого решения  участвуют работники организации. Для организации эффективной  работы необходимо сформировать работоспособный  коллектив, разработать должностные  инструкции и положения, наделить сотрудников  полномочиями, правами, обязанностями  и ответственностью, обеспечить систему  контроля, предоставить необходимые  ресурсы и технические средства, постоянно координировать работу.

 

Правовая сущность управленческого  решения проявляется в точном соблюдении правовых норм при подготовке и реализации. Нарушение законодательства в процессе разработки и реализации управленческих решений может привести к его отмене, а также быть предметом  рассмотрения в суде. Вся организация  может понести ощутимые потери, если уже разработанное решение будет  отменено, так как уже были потрачены  ресурсы и необходимо будет потратить  дополнительные средства на новую разработку. За незаконно реализованное решение  может быть наложен штраф или  начато уголовное преследование  кого-либо из инициаторов. Незнание законодательства не освобождает от ответственности. Чтобы избежать подобных ситуаций, во многих организациях проводятся правовые экспертизы управленческих решений.

 

Технологическая сущность управленческих решений заключается в возможности  обеспечения персонала необходимыми техническими, информационно-коммуникационными  средствами и ресурсами для разработки и реализации решения. Иногда разработчики недостаточно четко представляют себе объект, на который направлено решение, или используют устаревшую, недостоверную  или неполную информацию.

Глава 2: Особенности методов  и моделей принятия решений, краткая  характеристика основных подходов

2.1 Три группы методов

Методы принятия управленческих решений - это конкретные способы, с  помощью которых может быть решена проблема.

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три  группы:

1) Неформальные методы  принятия решений.

Управленческая практика свидетельствует о том. Что при  принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов  и методики выбора оптимальных решений  руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части  неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит  в том, что принимаются они  оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных  решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

2) Коллективные методы  обсуждения и принятия решений.

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией  управленческих решений является определение  круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как  правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой  группы являются компетентность, способность  решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут  быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен  такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее  принятие решений).

Если предстоит решение  сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые  решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штурма" - это  создание обстановки, максимально благоприятной  для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться запрещается  опровергать или критиковать  идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося  жившими там мудрецами - предсказателями  будущего. Метод Дельфы - это многотуровая процедура анкетирования. После  каждого тура данные анкетирования  дорабатываются, полученные результаты сообщаются экспертам с указанием  расположения оценок. Первый тур анкетирования  проводится без аргументации, во втором - отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может  изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается  предложенное экспертами или скорректированное  решение.

Японская, так называемая кольцевая система принятия решений - "кингисё", суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания  в письменном виде. После этого  проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно.

Эксперты выбирают свое решение  в соответствии с индивидуальными  предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью  одного из следующих принципов:

принципа большинства  голосов - выбирается то решение, которое  имеет наибольшее число сторонников;

принципа диктатора - за основу берется мнение одного лица группы.

Этот принцип характерен для военных организаций, а также  для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

принципа Курно - используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое  бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов  каждого в отдельности;

принципа Парето - используется при принятии решений, когда все  эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным  будет такое решение, которое  невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

принципа Эджворта - используется в том случае, если группа состоит  из нескольких коалиций, каждой из которых  невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять  оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

3) Количественные методы  принятия решений.

В их основе лежит научно - практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём  обработки (с помощью ЭВМ) больших  массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

линейное моделирование - используются линейные зависимости;

динамическое программирование - позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

вероятностные и статистические модели - реализуются в методах  теории массового обслуживания;

теорию игр - моделирование  таких ситуаций, принятие решения  в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

имитационные модели - позволяют  экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Умение принимать решения  необходимо для реализации управленческих функций, поэтому процесс принятия решений является основой теории управления.

В зависимости от того, как  процесс принятия управленческого  решения воспринимается и интерпретируется на разных уровнях - индивидуальном или  организационном, выделяют четыре модели принятия решений:

политическую;

личностно ограниченной рациональности;

рациональную;

организационно ограниченной рациональности;

1. Политическая модель  организационных решений - отражает  обычно желание членов организации  удовлетворить в первую очередь  свои индивидуальные интересы. Предпочтения  устанавливаются еще на раннем  этапе процесса исходя из групповых  целей. Обмен информацией носит  спорадический характер. Определение  проблемы, поиск альтернативы, сбор  данных и оценочные критерии  выступают чаще как средства, используемые для того, что бы  склонять решение в чью-либо  пользу. Решение в данном случае  становится функцией распределения  власти в организации и эффективности  политики, используемой различными  участниками процесса.

2. Личностно ограниченной  рациональности при принятии  решений преобладают индивидуальные  убеждения менеджера в отношении  целей своего подразделения. Оценочные  критерии берутся из прошлого  опыта и базируются на суждениях.  Проблема упрощается, анализ альтернатив  тоже. Работники преследуют цели  индивидуальной удовлетворенности,  а не максимизации общего результата  компании. Руководитель единолично  решает вопросы использования  прибыли компании.

3. Организационно ограниченная  рациональность похожа на предыдущий  метод. Отличие состоит в том,  что выбор решений основан  на организационных предубеждениях, требующих минимальных усилий  от работников.

4. Рациональная модель  предполагает выбор такого решения,  которое принесет максимум выгоды  для организации. При поиске  решения проблема всесторонне  исследуется, идет тщательный  поиск альтернатив, отбор данных  и их углубленный анализ. Оценочные  критерии устанавливаются в начале  поиска. Решение принимается беспристрастно, на основе выбора лучшей альтернативы  для организации. Эта модель  является наиболее предпочтительной  для организации.

Эти процессы часто применяется  при решении сложных проблем  в управлении, так как позволяет  избежать значительных трудностей и  издержек при проведении экспериментов  в реальной жизни. Основой моделирования  является: необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события, вместе с тем это  упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы.

Рассмотренные модели дают представление  о том, как принимаются решения  в организации: выбор осуществляется не всегда рационально, чаще иррационально. Иррациональная модель - это достижение индивидуальной и организационной  максимизации, удовлетворенности индивида. Знание этого аспекта принятия решений  позволяет совершенствовать процедуры  обсуждения альтернатив и выбора рационального варианта.

Глав 3. Требования к технологии принятия и реализации решений

Методы могут быть универсальными, пригодными для любой проблемы и  могут быть специфическими. Какой  метод применять - зависит от реального  содержания проблемы, а не от знаний, желания и умения руководителя или  сотрудника. Лучше вообще не начинать дело, чем принимать невыгодные, а то и недозволенные методы лишь на том основании, что они хорошо известны, удобны или кого-то устраивают.

Чтобы этого избежать, необходимо учитывать некоторые требования,

которые предъявляются к  рациональным методам.

Прежде всего, это - практическая применимость.

Другое требование к методам  решения проблемы - экономичность, подразумевающая, что затраты должны быть меньше полученного  результата, а разница между ними, т.е. эффект, оптимальным для данной ситуации.

Третье требование, предъявляемое  к методам - обеспечение достаточной  точности решения проблемы.

Наконец методы принятия решения  должны быть достоверными, когда число  ошибок не превышает некий приемлемый уровень. Чем он меньше, тем уже  границы неопределенности и риска  решения, поэтому необходимы надежные способы оценки последнего.

Что же нужно для успешного  решения проблем?

Во-первых, своевременно заметить и проанализировать проблему, с тем, чтобы выяснить, что привело к  ее возникновению, и на деле стремиться к ее решению.

Во-вторых, не тратить времени  на ненужные решения, не влияющие на эффективность  работы фирмы.

В-третьих, постоянно оценивать  эффективность процесса принятия, а  впоследствии и реализации решения.

В-четвертых, не принимать  нескольких решений по одному и тому же вопросу.

В-пятых, привлекать к процессу принятия решения сотрудников, имеющих  к ним отношение, уже на самых  ранних этапах работы с учетом соответствия их квалификации степени сложности  проблемы; обучать их необходимым  образом и не забывать награждать за успехи.

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности  решение должно быть реализовано. Уровень  эффективности осуществления решения  повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание  решения редко однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Иногда руководитель может  возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей  в организации. Шансы на эффективную  реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и  искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать  признание решения состоит в  привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее  бывают ситуации, когда менеджер вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в  принятии решений, подобно любому другому  методу управления, будет эффективным  далеко не в каждой ситуации. Всем известно, чем больше людей участвуют в  принятии решения, тем на большее  время затягивается весь процесс, поэтому  необходимо ограничить круг лиц, участвующих  в этом деле. Боле того, твердая поддержка  сама по себе еще не гарантирует  надлежащего исполнения решения.