Трудовые ресурсы и пути повышения их использования

   К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, центры оценки и собеседования.

     -Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые на меньшее количество баллов. Бланки заявлений, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении,

 тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

     -Центры оценки. Центры оценки впервые были созданы во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы — предшественника ЦРУ. «Ай Ти энд Ти» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников. Сегодня многие крупные Фирмы, такие, как «Дженерал Электрик», «Ай Би Эм», используют их в основном для отбора кандидатов на повышение. В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компании. В течение трех часов он должен принимать решения — как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты. Другим методом является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки личностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью. Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.

    -Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров.

   Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

   Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность того метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех опросах, которые конкретно относятся к данной работе. Подчеркивая это положение, Джон и Мэри Майнеры говорят: «Если интервьюер хорошо знает ту работу, по которой ведется собеседование, и знает, какие люди могут преуспеть в ней, то он будет более объективен и получаемые результаты будут лучше». Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:

   1. Установите контакт с кандидатом и дайте возможность ему почувствовать себя свободно.

   2. В ходе всего собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе.

   3. Не оценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не получите всю информацию.

   4. Подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Будьте, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать другие возникающие вопросы.

      
 
 
 
 

  
 
 
 
 
 
 

1.3. Определение заработной платы и льгот 

   Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследованиями установок, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны с удовольствием получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

   «Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, вы организацией работнику за выполненную работу. Она направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте». 

   Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке

труда, а также производительности и  прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

    «Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми». «Исследования показывают, что не все служащие ценят такие льготы. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди — льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию, молодые работники — немедленным получением наличных денег. В свете вышеизложенного, некоторые организации разработали систему, которую иногда называют «системой вознаграждения по принципу кафетерия». Работнику разрешается самому выбрать в установленных пределах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает». Хотя такая система выбора вознаграждения по принципу «самообслуживания в кафетерии» имеет явные достоинства, она не свободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при этом повышается, поскольку влечет за собой дополнительные административные накладные расходы, а также потому, что некоторые льготы, например, страхование персонала, обходятся дешевле, если их приобретают в больших объемах. Другая проблема заключается в необходимости просвещения работников в вопросах наличного набора льгот и потенциального значения этих льгот для них в будущем и настоящем. Вместе с тем, компания «TRW» установила, что при соответствующей информированности работники могут сделать обоснованный выбор и изменить свое мнение о наиболее желанных льготах, когда у них появляется возможность их получить. Другие исследования показали, что большинство работников приветствуют гибкие программы предоставления льгот.

      
 
 
 
 

1.4. Факторы и резервы роста производительности труда 

  Производительность труда - это результат работы в процессе производства товаров, который измеряется количеством произведенного товара производимых за определённое время.

   Выработка может быть:

   - часовая

   - дневная

   - месячная

   - годовая

   - квартальная

   Факторы причины, из-за которых  происходит изменение уровней  роста производительности труда.  Это технический прогресс совершенствования  организация производства, управления, трудовых затрат работника. Можно  выделить пять групп факторов  роста производства труда:

 -Регионально-экономическая (природно-климатические условия, их изменение, сбалансированность рабочих мест и трудовых резервов)

-Факторы  структурных сдвигов (сдвиги в  изменении доли покупных изделий  и полуфабрикатов, сокращение численности работников предприятия в связи с ростом объемов производства данного вида продукции).

-Факторы  ускорения НТП (совершенствование  производства современных технологий, гибких переналаживаемых производств  какой – либо продукции данного  предприятия).

-Экономические факторы (современная форма организации производительности трудового процесса и стимулирование труда определенными видами стимулов, рост квалифицированных работников предприятии, организация и интенсивность производительность труда данного товара).

  

2. Экономическая эффективность использования трудовых ресурсов в СПК «Красная гора» Пильнинского района Нижегородской области

2.1. Организационно-экономическая характеристика

СПК «Красная гора»

Пильнинского  района Нижегородской  области 

   СПК «Красная гора» входит в состав Пильнинского района Нижегородской области. Данное хозяйство находится на расстоянии 12 км от района центра р.п. Пильна и связано с последним  асфальтной дорогой, которая позволяет иметь постоянную транспортную связь.

   По климатическим условиям района относится к умеренно-   континентальной зоне с продолжительностью безморозного периода 120-190 дней.

   Средняя месячная и годовая  температура воздуха следующее:  январь-15С, февраль-13С, март-6С,  апрель+3С, май+11С, июнь+15С, июль+18С, Август+16С, сунтябрь+10С, октябрь+2С, ноябрь-4С, декабрь-10С.

   Рабочий период длится 203-210 дней, вегатационный-160-170 дней.

   Анализ показывает, что в СПК  « Красная гора» Пильнинского  района Нижегородской области  могут возделывать многие сельскохозяйственные Культуры, даже такие теплолюбивые, как сахарная свёкла.

   Рельеф местности на территории  хозяйства пересечённый. Почвы   светло-серые, по механическому  составу средне и мелкосуглинистые, бедные по естественному плодородию.

   Травянистая растительность на естественных сенокосных и пастбищных угодьях представлена дикорастущими травами.

   Лесная растительность представлена  смешанными лесами, но в основном  преобладают лиственные леса.

   В настоящее время СПК «Красная  гора» имеет мясо - молочное направление. В растениеводстве хозяйство специализируется на производстве зерна и сахарной свёклы. В таблице 2.1.1. представлена структура и размер сельскохозяйственных угодий СПК за период - 2007-2009 года.

  

Таблица 2.1.1.

Размеры и структура земельных угодий