Трансфертное ценообразование

     Принимая  решение о введении трансфертных цен, необходимо помнить, что такой  способ управления требует соблюдения ряда требований. Эти требования достаточно просты, тем не менее, для их реализации иногда необходим пересмотр механизмов управления компанией.

     - Наличие управленческого учета. Для того чтобы правильно определить базу для определения трансфертных цен, то есть перечень услуг, которые будут оплачиваться, и способ расчета стоимости, компании необходима развитая система управленческого учета. Так, должна быть возможность рассчитать динамику нефинансовых показателей, например, изменения числа автоматизированных мест в компании, количество человеко-часов, необходимых для подбора сотрудника на одну вакансию, количество документов для оформления различных операций и т.д.

     - Высокий уровень квалификации  руководителей.  Чтобы уметь пользоваться предоставленной свободой действий, правильно определять направления для снижения издержек и повышения прибыльности подразделения, руководители бизнес-единиц должны хорошо понимать экономические законы, по которым работает любой рынок. Возможно, некоторым из них потребуется дополнительное обучение. С теми же, кто окажется не готов к рыночным отношениям, придется расстаться.

     - Возможность регулирования затрат. Затраты на внутренние услуги должны контролировать потребители. Это значит, что цены на них должны устанавливаться до начала периода предоставления услуг, чтобы величина потенциальных расходов была известна заранее. Кроме того, руководитель подразделения должен иметь полномочия отказаться от услуги, которая, по его мнению, не нужна, а также от лишних площадей, компьютеров или людей. В противном случае, возможна ситуация, когда подразделения чрезмерно увлекутся предоставлением услуг и основной бизнес компании остановится.

     После того, как выявлены причины и определена возможность использования трансфертной цены, начинается ее внедрение. Принято выделять 4 этапа внедрения механизма трансфертных цен, рассмотрим каждый их них.

     Этап 1. Определение участников внутреннего  рынка.

     Сначала нужно определить, какие подразделения  будут оцениваться с помощью  трансфертных цен. Целесообразно вводить  такой механизм для относительно независимых отделов или филиалов, компаний в числе группы, подразделений  и проектов, которые планируется  в будущем выделить в отдельный  бизнес. Это могут быть некоторые  производства, IT-отдел, службы рекламы, логистики и т.д. Крупные холдинги, имеющие большой административный аппарат, могут включать в их число бухгалтерию, отдел внутреннего аудита, юридический отдел. Также необходимо определить перечень функций, которые запрещено дублировать внутри компании. Например, если контроль за информационными технологиями является для компании чрезвычайно важным, она может запретить подразделениям создавать собственные IT–отделы или отдавать эти услуги на аутсорсинг. Тогда потребители этих услуг смогут выбирать только их количество и поставщика.

     Этап 2. Расчет цен.

     Устанавливается порядок расчета цен по каждой услуге, а также алгоритм, в соответствии с которым цены будут применяться  и изменяться. Например, внутренняя цена продажи материалов отделом  закупок производственному подразделению  рассчитывается на основе суммы среднерыночной цены таких материалов, полных затрат отдела закупок, норма прибыли отдела закупок (5%), и пересматривается четыре раза в год. При этом среднерыночная цена рассчитывается отделом маркетинга по прайс-листам пяти крупнейших поставщиков, работающих в той же ценовой нише.

     Этап 3. Моделирование.

     На  этом этапе необходимо определить правильность выбранной базы для расчета трансфертных цен. Для этого объем внутренних услуг прошлых периодов (за год) оценивается  с использованием рассчитанных цен. Если подразделение, которое оценивается  затратным способом и должно работать с нулевым результатом, приносит прибыль, то это означает, что либо не все услуги, которые оно потребляет, учтены, либо цены на его услуги завышены. Если же такое подразделение оказывается в убытке, то либо его услуги не пользуются спросом, либо цены занижены, либо список услуг неполный.

     При оценке подразделения по рыночным ценам  на основе данных анализа можно сделать  вывод о его прибыльности или  убыточности по сравнению с компаниями, оказывающими аналогичные услуги на открытом рынке, и, возможно, принять  решение о выводе его в отдельную  компанию.

     Этап 4. Привязка системы мотивации к  доходу подразделения.

     На  основе моделирования и планов следующего года устанавливается порядок расчета  премий руководителям подразделений. Обычно они определяются как процент  от чистой прибыли подразделения. Руководители тех бизнес-единиц, которые работают без прибыли, могут премироваться  в зависимости от финансового  результата всей компании.

       Решение о введении механизма  трансфертных цен нужно не  просто довести до руководителей  подразделений, а по возможности  согласовать с ними параметры  внутренних цен. Это позволит  выявить нюансы работы подразделений,  хорошо заметные только их  руководителям, что даст возможность  более точно учитывать ситуацию  в компании при установлении  трансфертных цен. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Глава 2. Практическое применение трансфертной цены 

   2.1 Использование трансфертной цены в банке 
 

     По  мере интеграции России в мировое  рыночное хозяйство структура банковского  сектора экономики стремится  к мировым стандартам. Малые масштабы бизнеса пока не позволяют российским банкам конкурировать с зарубежными  финансовыми институтами на мировом рынке финансовых услуг (общая  капитализация российских банков сравнима с капиталом одного крупного западного банка). Поэтому приведение качественных характеристик банковского сектора к соответствию международным нормам является одной из объективных причин начавшегося процесса укрупнения отечественных коммерческих банков.

     Для крупного многофилиального банка, обладающего  сложной организационной структурой и иерархией управления, проблема  эффективного управления особенно актуальна. Ключевым элементом управленческой системы принятия решений руководством коммерческого банка должен стать  реализованный в банке механизм внутреннего трансфертного ценообразования  на финансовые ресурсы. Подобный механизм обеспечит оптимальное распределение  капитала между подразделениями  банка, будет способствовать управлению ликвидности  и банковскими рисками, а также станет инструментом анализа  дохода и затрат банка и его  подразделений.

     Применительно к кругообороту финансовых ресурсов в коммерческом банке денежные средства имеют обезличенный характер , поскольку  при поступлении в банк из различных  источников финансовые ресурсы перераспределяются между подразделениями в соответствии с текущими потребностями банка. Тем не менее, привлекаемые ресурсы  имеют разную стоимость для банка, поэтому для оценки деятельности подразделений и прибыльности отдельных  банковских продуктов необходимо идентифицировать финансовые средства и определить реальные цены, по которым подразделения получают ресурсы. Введение трансфертного ценообразования для ресурсов, перераспределяемых внутри банка, позволяет определить стоимость ресурсов для подразделений банка, действительную эффективность затрат и прибыльность подразделений банка.

     Трансфертная  цена ресурсов определяет направление  движения средств в банке и  способствует оптимальному переливу ресурсов между подразделениями, становясь  инструментом управления ликвидностью в коммерческом банке. Одновременно с перераспределением ресурсов между  подразделениями банка происходит перераспределение финансовых рисков посредством разделения коммерческой и финансовой  маржи банка. В  частности, разделяются кредитные  риски размещающего подразделения  и фундаментальные риски (процентный и риск ликвидности), контролируемые казначейством. Таким образом, трансфертное ценообразование является элементом  системы управления банковскими  рискам.

     Реализация  ресурсов по трансфертным ценам позволяет  распределить маржинальный доход между  центром-покупателем и центром-продавцом  ресурсов и определить оптимальный  объем перераспределяемого ресурса  и объем предложения банковского  продукта или услуги, поэтому внутренняя цена ресурсов служит основой для  внешнего ценообразования на банковские продукты и услуги.

     Таким образом, специфика трансфертного  ценообразования состоит в том, что, являюсь элементом финансового  планирования в банке, трансфертное ценообразование позволяет разделять  риски банка, способствует управлению банковской ликвидностью, обеспечивает оптимальное распределение капитала между подразделениями банка  и служит инструментом анализа дохода и затрат подразделений банка.⁸

     Трансфертная  цена ресурса - это внутренняя цена на финансовые ресурсы, перераспределяемые внутри банка от одного центра ответственности  другому.

     Центр ответственности – структурное  подразделение банка, которое  полностью  контролирует те или иные аспекты  финансовой деятельности, его руководитель самостоятелен в принятии управленческих решений в рамках этих аспектов и полностью ответственен за выполнение доведенные ему плановых финансовых показателей. В рамках организационной структуры банка выделяют центры дохода, затрат и прибыли.

     Центр прибыли – бизнес-единица банка, руководитель которой  несет ответственность  за доведенные ему задания по формированию прибыли. Центр дохода – бизнес-единица  банка, руководитель которой несет  ответственность  за формирование доходов  в установленных объемах. Центр  затрат - бизнес-единица банка, руководитель которой ответственен за  расходование средств в соответствии с доведенным ему бюджетом.

     Построение  системы центров ответственности  различных типов на базе организационной  структуры банка зависит от размера  банка, многофункциональности его  бизнеса, численности персонала, организационно-правовой формы деятельности  и других факторов. Кроме того, деление на центры ответственности зависит  от целей управленческого учета  и анализа в банке. В качестве центров ответственности могут  выступать реальные подразделения  банка, например управления, отделения, филиалы.

     Для определения финансового результата центров ответственности  вводится трансфертное ценообразование, которое  повышает эффективность и контроль за деятельностью подразделений, что  ведет к сокращению неконтролируемых расходов банка.

     Таким образом, трансфертные цены берут на себя функции управленческого учета  и позволяют  оценить эффективность  деятельности отдельных подразделений  банка и направлений банковского  бизнеса.⁹

     Российские  банки, находящиеся в сложном  финансовом положении, не готовы экспериментировать с различными методами трансфертного  ценообразования на ресурсы. Использование  опыта зарубежных банков данном вопросе  является достаточно разумным. В мировой  банковской практике применяется несколько  групп методов трансфертного ценообразования на ресурсы: методы экспертной оценки, рыночные методы и методы определения затрат.

     Метод экспертной оценки  заключается  в административном назначении трансфертной цены высшим руководящим органом  или менеджментом банка, ответственным  за управление банковскими ресурсами (как правило, комитет по управлению активами и пассивами).

     Рыночные  методы ценообразования состоят  в том, что в качестве трансфертных цен принимаются цены на соответствующие  ресурсы на внешнем рынке. Несмотря на относительную простоту в применении, западные банки отошли от использования  рыночных методов.

     Последняя группа методов – затратные методы. В зависимости от вида затрат, используемых при определение трансфертной цены, различают: метод  средневзвешенной стоимости пассивов, метод общего  фонда средств, метод разделения фондов средств, метод покрытия затрат, метод средневзвешенных предельных издержек.

     Выбор варианта трансфертного ценообразования  зависит от следующих факторов: степени  самостоятельности подразделений,  уровня рыночной конкуренции, степени  соответствия целей  и задач подразделений  целям и задачам банка, взаимосвязи  между спросом и предложением на ресурсы на ближайшую перспективу  и оценки банком деятельности подразделений.

     В настоящее время в западных банках широко применяется метод средневзвешенных предельных издержек стоимости суммарных  фондов финансирования банка. Специфика  этого метода состоит в том, что  его  применение позволяет оценить  затраты как на привлеченные фонды, так и на собственные средства банка.

     Для экономически обоснованного определения  трансфертной цены на ресурсы, перераспределяемые между подразделениями банка, необходимо определить порядок разнесения доходов  между подразделениями банка  и контролировать затраты по подразделениям и по банку в целом.