Не менее  острой является проблема нехватки новых методологических разработок, которые позволили бы быстро реорганизовать предприятия в современных условиях. На мой взгляд, наиболее подходящей методологией сегодня может выступить именно концепция Всеобщего управления качеством (TQM). По своей сути TQM уникальна, она сосредотачивает внимание не только на качестве выпускаемой продукции, а также на качестве всех осуществляемых в организации процессов. Российские ученые проявляют устойчивый интерес к публикуемым по данной теме материалам (проводятся круглые столы и семинары, высказываются точки зрения). Концепция ассоциируется с чем-то самоценным и важным, хотя и не всегда до конца понимается.  [1]

Использование опыта зарубежных предприятий в значительной степени позволяет решить проблему информационного разрыва по различным вопросам управления качеством, однако простое копирование отечественными предприятиями методов и механизмов управления качеством может привести к серьезному осложнению экономического положения предприятий. Вследствие этого, приоритетным должен быть комплексный подход к решению проблемы внедрения TQM, охватывающий различные сферы деятельности организации, а также максимально учитывающий её специфику.

Статистика  свидетельствует о том, что емкость автомобильного рынка и рынка автомобильных компонентов ежегодно увеличивается, при этом преимущества этого роста в значительной мере используются иностранными или совместными предприятиями. Фактически речь идет, о снижении объема отечественного производства, а это влечет за собой сокращение тысяч рабочих мест, снижение налоговых поступлений. Таким образом, неспособность российских автомобильных компаний противостоять  конкуренции затрагивает не только их экономическую эффективность, но и социальную составляющую российского общества.  [27]

Известно, что в настоящее время  многие российские организации  различных  отраслей промышленности проявляют интерес, а целый ряд организаций уже вступил на путь  практического освоения  системы бережливого производства. Лидерами в этом являются  организации автомобильной промышленности и цветной металлургии.

Одним из наиболее ярких примеров такого предприятия может послужить ОАО «АвтоВАЗ», которое на сегодняшний день является одиним из передовиков российской автомобильной промышленности.

В настоящее  время на ОАО «АвтоВАЗ» создана и действует достаточно развитая система качества, основным достоинством которой является динамичный характер ее развития, что позволяет постоянно совершенствовать систему, повышать ее эффективность. Создавлась она в три этапа:

     1 -й этап: Кардинальное улучшение  качества изготовления продукции;

     2-й  этап: Создание конкурентоспособной  продукции за счет внедрения  современных систем менеджмента,  основанных на концепциях качества (TQM, ИСО/QS 9000), и реинжиниринга организационной структуры предприятия;

     3-й  этап: Ускоренное непрерывное улучшение  основных характеристик «АвтоВАЗа»  с целью получения конкурентоспособных  параметров самого предприятия;

На первом этапе такая компания, как ОАО «АвтоВАЗ», защищена протекционизмом правительства РФ и низкой стоимостью рабочей силы, обусловленной начальным этапом развития рыночных отношений. Этот этап определяется стоимостными преимуществами автомобилей «АвтоВАЗ», однако они постепенно уменьшались за счет появления относительно дешевых автомобилей других стран и совместных предприятий, создаваемых на территории СНГ. Чтобы сохранить свое место на российском рынке, ОАО «АвтоВАЗ» должен был за первые два года внутренних реформ существенно поднять качество изготовления и снизить стоимость затрат на ремонт из-за низкой надежности. Учитывая сверхсжатые сроки, у ОАО «АвтоВАЗ» не было времени решить эту проблему путем глубоких реформ менеджмента и стиля управления. Он начал решать эту задачу, модернизируя действующие механизмы управления, сместив в них акценты с количества на качество. Существенное уменьшение дефектности автомобилей и числа отказов в эксплуатации позволо удержаться в занимаемом секторе российского рынка.

На втором этапе ОАО «АвтоВАЗ» прытался поднять уровень всех составляющих качества, и снизить все составляющие стоимости продукции, а так же использовать системные методы, основанные на международных стандартах ИСО 9000, QS-9000, ИСО/ТУ 16949.

Данный  этап следует рассматривать как  этап, на котором «АвтоВАЗ» достигает конкурентоспособности за счет всех составляющих качества автомобиля (качества проекта, изготовления, обслуживания, стоимости/цены, стоимости обслуживания и ремонта).

Однако  первые два этапа — это лишь те этапы, на которых «АвтоВАЗ»

догонял конкурентов.

На третьем  этапе для того, чтобы конкурировать  успешно на долгосрочной основе, нужно  изменить характеристики уже не продукции, а характеристики самой фирмы: такие, как скорость освоения новой продукции, производительность, скорость улучшения качества, способность к переменам и т. д.

В этой связи третий период должен стать  этапом фундаментальной перестройки  самого предприятия с целью получения  современных параметров «АвтоВАЗа» и изменения его корпоративной  культуры в соответствии с концепциями TQM. [23] Поэтому кардинальное улучшение качества и потребительских свойств автомобилей LADA стало приоритетным направлением развития предприятия. Так как качество автомобиля во многом определяется качеством автомобильных компонентов, ОАО "АвтоВАЗ" уделяет серьезное внимание совершенствованию взаимоотношений с поставщиками. В связи с этим «АвтоВАЗ» в 2006 году организовал Центр сертификации и лицензирования поставщиков. Таким образом, производителям автокомпонентов, если они хотят быть поставщиками «АвтоВАЗа», надо было активизировать работу по внедрению на своих предприятиях стандарта ИСО/ТУ 16949 и обеспечить безусловную реализацию намеченных мер по повышению надежности изделий, гарантирующих существенное снижение дефектности.

Помимо поставок некачественных комплектующих, на предприятии были проблемы с внутренним производством. Имеющаяся система контроля не позволяла обеспечивать должного уровня качества на начальных этапах производства, что приводило к высокому уровню внутреннего брака и дефектности на выходе. Система пропускала много дефектов. Для устранения этой проблемы на предприятии началась подготовка к централизации службы качества с целью охвата всего жизненного цикла продукции от проектирования – до сервисного обслуживания. Это позволило  выявлять и предупреждать дефекты в местах их зарождения.

Отдельной проблемой явилась мотивация  персонала. Общеизвестно, что хороших  результатов работы можно ожидать  только от персонала обученного, заинтересованного  и четко осознающего важность и значение своей деятельности в достижении целей предприятия в области качества. В связи с этим, предприятию была необходима система мотивации, способствующая раскрытию творческих способностей сотрудников, их вовлечению в процесс внедрения передовых методов и инструментов менеджмента качества и постоянного улучшения. В области обучения персонала предлагается повысить эффективность массового комплексного обучения для достижения соответствующей квалификации, в том числе:

     - для  руководителей, специалистов и служащих - ознакомление с современными методами менеджмента качества и специализированные курсы по конкретным проблемам управления качеством, в том числе психологическим;

     - для рабочих - профессиональная  подготовка, применение передовых  технических средств контроля и статистических методов, включая практические навыки на рабочем месте. [24]

Для решения  вышеизложенных проблем и реализации основных корпоративных целей, была разработана специальная программа  создания системы менеджемента качества, работа по которой шла в течении года (2005 – 2006 год). В конечном итоге, после проверки, проведенной специалистами французской аудиторской фирмы «ЮТАК»,  «АвтоВАЗ» получил сертификат о соответствии системы менеджмента качества требованиям международного стандарта ИСО-9001 версии 2000 года. Аудиту подверглись механосборочное производство, металлургическое, пластмассовых изделий, проверялись также корпоративные процессы. Все подразделения прошли контрольную проверку, хотя и со ''штрафными очками'': 5 несущественных замечаний у процесса производства пластмассовых изделий, 7 - у механосборочного и 2 - у металлургического. Ни одного замечания по корпоративным процессам получено не было. Аудиторы в свою очередь отметили, что количество несоответствий не является показательным моментом, главное - положительная динамика, движение вперед. [25]

В 2007 году «АвтоВАЗ» завершил создание централизованной службы качества, которая объединила в себе функции, контролирующие процесс создания, производства и реализации автомобилей от разработки проекта до обслуживания потребителей. В конце 2007 года новая система выдержала сертификационный аудит специалистов компании «ЮТАК».

В декабре 2009 года по итогам проверки, проводившейся компанией «ЮТАК», был еще на год продлен международный сертификат соответствия ИСО 9001:2000. Во время аудиторской проверки, которая проходила почти две недели на «АвтоВАЗ», эксперты получили представление о работе основных производственных линий. Проанализировав работу компании и действующие в «АвтоВАЗе» корпоративные процессы, французские эксперты отметили, что они вполне согласуются с целями и задачами производства.

В октябре  того же года на предприятии была принята  программа  «Лада Качество», которая  стала одним из приоритетных стратегических направлений развития компании. Компания считает, что работа над повышением качества является особо важной задачей на сегодняшний день. Особенно в преддверии начала совместной работы с зарубежными компаниями Nissan и Renault по производству новых моделей автомобилей.

Залогом для успешной работы компании, в первую очередь, должно стать переосмысление подходов к работе с поставщиками, так как свыше 85% дефектов являются последствием закупаемых «АвтоВАЗом» некачественных комплектующих.

Основной  задачей новой программы «Лада  Качество» является акцент на качестве выпускаемых автомобилей и улучшение их потребительских характеристик, с помощью новых методик, процедур и инструментов. Среди важнейших направлений программы, ведущая роль отводится таким аспектам, как управление качеством на всех технологических стадиях производства, увеличение прочности и надежности продукции «АвтоВАЗ», контроль за качеством закупаемых комплектующих, сведение к минимуму затрат времени, необходимых для устранения дефектов, контроль за надлежащим техническим обслуживанием автомобилей, повышение мотивации сотрудников, а также укрепление имиджевой основы торговой марки LADA.

На специальном  семинаре, проведенном компанией  «АвтоВАЗ», были озвучены основные принципы программы «Лада Качество». В частности, Паскаль Фелтен, который является директором компании «АвтоВАЗ» по развитию качества, отметил, что «АвтоВАЗ» обладает всеми необходимыми возможностями для успешной реализации программы. В частности, опыт компаний Renault и Nissan показывает, что осуществление подобных программ на производстве способствует существенному улучшению качества продукции, что позволяет «АвтоВАЗу» приступать к подобному проекту с уверенностью в успехе. [25]

В 2010 году ОАО «АвтоВАЗ» планирует получить обновленный международный сертификат на свою систему управления качеством ИСО 9001 версии 2008 года. [26]

Заключение

Внедрение TQM в России, как и любые перемены, связанные с переходом к рыночной системе хозяйствования, сопровождаются рядом барьеров, одни из которых - наследство советского прошлого, другие - объективная реальность настоящего.

Проблема  обеспечения стабильно высокого качества производимой продукции –  комплексная. Ее нельзя решить проведением  отдельных и даже крупных, но разрозненных мероприятий. Только путем системного и комплексного, взаимосвязанного и одновременного осуществления технических, организационных, экономических, правовых и социальных мероприятий на научной основе можно быстро и устойчиво совершенствовать качество продукции.

Для преодоления  отставания в области качества предстоит в ближайшие годы не только довести техническое оснащение отечественных организаций, технологию и культуру производства до уровня ведущих промышленно развитых стран, но и решить задачи подготовки профессиональных работников по качеству (специалистов в области качества, менеджеров систем качества, аудиторов качества) и массового обучения работников всех уровней – рабочих, специалистов и руководителей организаций – методам современного менеджмента качества.

Успех и реализация потенциала российского бизнеса в первую очередь зависит от адекватного восприятия происходящего всеми участниками процесса. Каждый из них обязан профессионально выполнять свою роль:

• потребители - защищать и отстаивать свои интересы;
• компании - удовлетворять требования и пожелания потребителей;
• наука - формировать научную и методологическую базу для адаптации философии качества;
• образование - готовить грамотных специалистов для осуществления преобразований;
• государство - устанавливать вектор развития и способствовать формированию культуры качества в политике, в экономике, в социальной сфере.