Типы организационной культуры

     Эти добродетели, как справедливо отмечает Г. Хофстеде  отнюдь не являются характерными лишь для стран с конфуцианскими традициями. Та мера, в которой люди могут проявлять терпимость к  двусмысленности и справляться с неопределенностью также изменяется от нации к нации, причем жители англоязычных и северных стран, а также Китая легче переносят неопределенность, чем жители Японии и латино- и германоязычных государств. Вследствие наличия этой черты характера более структурированный и организованный способ жизни может оказаться более привлекательным для населения стран второй группы.

     Признание определяющей роли национально-государственного и этнического фактора на культуру организаций привело к тому, что в современной социологической литературе получили довольно широкое распространение типологии организационных культур по национально-государственному признаку. В основе этих типологий лежат важнейшие ценностные ориентации и верования, характерные для тех или иных национально-государственных образований и этнических общностей. Эти ценностные ориентации и верования напрямую связываются с господством в данном обществе той или иной разновидности религии. Культуру предприятий США чаще всего связывают с протестантской этикой, культуру предприятий Японии с буддийской этикой, культуру России с православной этикой и т. д. 
 

     2.2 Типы организационной культуры Ч.Ханди. 

     Наряду  с национально-ориентированными типологиями, существуют и те, в рамках которых  в основу сравнения организационных культур положены механизмы распределения власти, структурные характеристики, доминирующие стили руководства и стратегии построения бизнеса. Такие типологии следует охарактеризовать как управленческие, т.е. делающие акцент не на национальных, а на менеджерских составляющих культуры организации. К ним можно отнести классификации Т.Е.Дейла и А.А.Кеннеди, Р.Акоффа, Р.Блеза и Ж.Матетона и др.

     Наиболее  известной среди подобных типологий  является типология американского  социолога Ч.Ханди. Его классификация организационных культур удобна тем, что предоставляет возможность сравнивать организации действующие в одной стране, отрасли или регионе. Организационные культуры в данном случае сравниваются на основе сочетания особенностей структурного строения и этапов жизненного цикла организаций, личностных ориентаций работников, а также некоторых маркетинговых характеристик.

     Американский  социолог Ч. Ханди предложил свою классификацию типов организационной  культуры, которая основывается на системе распределения власти, полномочий и ответственности. Существуют несколько видов сил, действующих в организациях - сила положения, сила распоряжения ресурсами, сила обладания знаниями и сила личности. В зависимости от того, какие силы оказывают преобладающее влияние в организации, формируется и развивается определенная идеология отношений между составными частями и членами организации и соответствующая этим отношениям организационная культура.

     На  основе исследования этих параметров Ч. Ханди выделил 4 типа организационной культуры [Грошев]:

     - «Культура власти» - особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении руководителя. Организации, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Имеется единственный четко выделенный центр принятия решений. Контроль всегда проводится из центра, носит выборочный, случайный характер, осуществляется по индивидуальным критериям, которые определяются субъективно и никогда не проговариваются вслух руководством. Фирмы характеризуются неформальной структурой власти (кто «ближе к телу», тот сильнее), небольшим числом правил и процедур, формализующих деятельность. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение. Он характерен для организаций, руководимых харизматическими лидерами (секты, некоторые политические партии), предприятий, в которых собственник одновременно является и главным руководителем, и отдельных узкоспециализированных организаций (армия, военизированные учреждения). Эта культура становится крайне неустойчивой, когда у лидера возникают проблемы. Организацию начинает лихорадить, если харизматический лидер оказывается не в состоянии справиться с проблемами, возникшими перед ним, или лидер государственной организации (подразделения) попадает в немилость у вышестоящих лиц.

      - «Ролевая культура» - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Есть четкая специализация, хорошо прописаны отдельные функции, выполняемые работниками и группами в организации. Взаимодействие между отделами регулируется ролевыми и коммуникативными процедурами, правилами проведения собраний, совещаний, встреч рабочих групп. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Это наиболее широко распространенная культура. У нее много разновидностей. Таковы структуры крупных промышленных бюрократий (предприятия массового производства), некоторых профессиональных бюрократий (крупные больницы, университеты) и т.п. Поскольку право принимать решения широко распределено по организации, эта культура достаточна устойчива, консервативна; в ней сложно проводить нововведения.

      - «Культура задачи» - основана на обладании специфическими знаниями и предназначена для решения специфических задач. Она складывается в тех случаях, когда преобладающая деятельность организации или подразделения связана с необходимостью решения проблем, с которыми способны справиться только квалифицированные профессионалы, обладающие соответствующими знаниями. Эта культура характерна для проектных организаций, фирм, ориентированных на проектирование и выпуск новых изделий и продуктов, под каждую задачу создается рабочая группа. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладает тот, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и обладает максимальным количеством информации. В культуре задачи применяются матричные управленческие структуры, используются рабочие группы, управление по проектам, широко используются горизонтальные связи. Специалисты могут переходить из одной группы в другую и работать одновременно над несколькими проектами.

     Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка  являются определяющими в деятельности организации. Она начала формироваться  в проектных и исследовательских организациях западных стран после второй мировой войны в связи с выполнением крупных военных и аэрокосмических проектов и развитием системно-кибернетической школы в теории менеджмента. С 60-х годов достаточно широко используется в различных фирмах и компаниях, особенно при разработке новых продуктов, от компьютерных программ до косметики. По таким правилам действуют те компании, на рынке которых высока конкуренция и жизнь продукта коротка.

      - «Культура личности» - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме, на силе личных качеств, способностей и дарований и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Эта культура присуща организациям, состоящим из объединений индивидуальностей, каждая из которых является независимой, обладает своей собственной силой личности и влиянием. В культуре личностей отдельные персоны преследуют собственные цели; собственные интересы и ценности ставят выше общих. Структура в подобных фирмах минимальна и служит для обслуживания клиента. Если роль одной из личностей начинает сильно превосходить роль других, то в глазах близкого окружения может начать формироваться определенная харизма. Тогда эта личность постепенно выдавливает конкурентов из организации, и происходит вырождение организационной культуры в культуру власти. Культура личности характерна для некоторых профессиональных организаций, например, таких как адвокатские конторы, ассоциации писателей и художников, на кафедрах университетов, по такой схеме действуют различные консультанты, работающие под торговой маркой консалтинговой компании.

     Краткие характеристики организаций, относящихся  к тому или иному типу организационной  культуры, представлены в Приложении 1.

     Подводя итоги второй главы, можно сделать вывод о том, что знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы, эффективно принимать управленческие решения.  
 
 
 
 
 
 

     3 Особенности организационной культуры компании Toyota 

       В настоящее время немногие организации учитывают возможность использования организационной культуры в качестве одного из прогрессивных инструментов управления действиями и поведением работников при осуществлении ими своих обязанностей.

     В заключительной главе нам бы хотелось уделить особое внимание восточной традиции построения организационной культуры. "Бизнес - это люди. Люди - это культура. Культура - это коммуникация". Данное высказывание социолога Фусэ раскрывает сущность организационной культуры японской компании. Компания для японца - это та же семья. А в семье особое значение придается гармонии. Поэтому одним из показателей успешного бизнеса у японцев является сохранение этой гармонии, поддержание стабильности и традиций. Любая восточная компания всегда декларирует одну ценность: все создается для блага общества. Вдумайтесь: "Строительство автомобилей - это общественное дело, объединяющее работу многих людей" - так понимают свою миссию в Toyota Corporation. В связи с этим нам бы хотелось рассказать об организационной культуре этой компании.

     Началом истории Toyota, как автомобильной компании считается 1933 год, когда в компании изначально не имевшей отношения к автомобилям  и занимавшейся текстильной промышленностью, открылся автомобильный департамент. Открыл его старший сын владельца Киичиро Тоеда, который впоследствии и привел автомобильную марку "Toyota" к общемировой популярности. Стартовым капиталом для разработки первых автомобилей стали деньги, вырученные при продаже патентов на прядильные машины английской компании Platt Brothers. В последние годы главной целью японской компании было увеличение производства: продажи Toyota в мире выросли с 5,182 млн автомашин в 1999-2000 финансовом году до 8,913 млн в 2007-2008 финансовом году. Компания росла слишком быстро и не успевала полностью интегрировать в свою структуру новых сотрудников и адаптировать бизнес-процессы соответственно этому росту. И вот уже знаменитое качество машин Toyota в соответствии с исследованиями J. D. Power и Consumer Reports начало снижаться.

     А ведь именно уникальная корпоративная культура позволила Toyota стать одной из самых эффективных компаний в мире. Копировать тойотовские принципы «хансей» и «кайзен» пытались многие фирмы. Получилось лишь у некоторых, потому что главное в системе Toyota - не формальные методики, а люди, которые эти методики применяют. Приступим к рассмотрению опыта Тойоты.

     Автомобильный бизнес сегодня переживает не лучшие времена. Из-за глобального экономического кризиса некоторые автогиганты  уже объявили себя банкротами, некоторые  пошли на радикальное сокращение мощностей и персонала. И только крупнейший японский автопроизводитель «Тойота» в этом списке стоит особняком. Пришедший на должность президента компании, внук ее основателя Акидо Тоеда летом прошлого года в своем первом выступлении заявил о том, что он не намерен сокращать персонал и производственные мощности, во всяком случае, в Японии.

     Отвергая  радикальные меры по западному образцу, японский автогигант решил еще больше сократить издержки, за счет оптимизации  управленческих процессов. По расчетам команды менеджеров, пришедших в компанию вместе с Тоедой, компания сможет оставаться прибыльной даже если загрузка производственных мощностей упадет до 70 % и свободные от основной деятельности рабочие будут отправлены на курсы повышения квалификации.

     Но  Акидо Тоеда никогда не пойдет на это и ни потому, что не может, а потому что не хочет, так как чтит руководящие принципы компании «Тойота»:

      - философия долгосрочной перспективы:  можно пойти на убытки для  достижения отдаленной цели;

      - производственный поток должен быть непрерывным;

      - канбан: производство по системе «точно вовремя» без промежуточных запасов;

     - хейдзунка: равномерное распределение нагрузки на всех этапах технологического процесса;

      - андон и джидока: автоматическая  остановка производства с целью решения проблем;

      - формализация накопленных знаний: достигнутое нужно делать новым  стандартом;

      - визуальный контроль: иногда простая  лампочка эффективнее компьютерного  монитора;

      - внедрять только проверенные  технологии;

      - воспитывать собственных лидеров, искренне исповедующих философию компании;