Оглавление

 ВВЕДЕНИЕ. 2

 1. БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ  ТИП. 3

   1. 1. линейно-функциональная структура организации. 3

   1.2. Линейно-штабная структура организации. 5

   1.3. Дивизиональная структура организации. 7

 2. ОРГАНИЧЕСКИЙ ТИП. 7

   1.2. Матричная и проектная структуры управления 9

   2.3. Бригадная и программно-целевая структуры управления 9

 3. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ  СТРУКТУРЫ ООО  «ГАЛИОН» 14

   3.1. Характеристика объекта исследования 14

   2.2. Особенности организационной структуры ООО «Галион» 18

 ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 21

 Список  использованной литературы 25 
 
 
 
 
 
 

 

        

        ВВЕДЕНИЕ.

        По методам работы и приспособляемости к изменениям внешней и внутренней среды организации  подразделяют на два типа:

        Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

        Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности.

        Основными задачами курсовой работы являются:

• Ознакомление с управленческими структурами, принципами их построения;
• Формирование представлений о бюрократическом и органическом типах структур, область их применения;
• Знакомство с типами органических структур, определение их достоинств и недостатков.

        Целью является –  изучение видов органической структуры, применение ее на практике, и использование  исходной информации при принятие решений  в сфере управления на уровне предприятия. 

        1. БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ  ТИП.

        — это организации, деятельность которых основывается на формальных правилах и процедурах, централизованном принятии решении, узко определенной ответственности в трудовых операциях и жесткой иерархии власти. Это бюрократический тип организации. Он целесообразен в тех случаях, когда организация оперирует в простой стабильной внешней среде, когда цель проста, труд достоверно измеряется и мотивирует работника, власть руководителя признается работниками как законная. Примеры: завод конвейерного типа, заводавтомат и др.

        1. 1. линейно-функциональная структура организации.

        Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей "организационной реакцией" на усложнение производства и внешней среды. Усложнение производства привело к необходимости углубления специализации управленческих функций. Появились руководители, которые специализировались либо на общих функциях управления (планирование, контроль), либо на функциях, отражающих специфику горизонтального разделения труда (главный технолог, главный конструктор и т. п.). В отличие от линейных руководителей, которые сосредоточили всю власть в своих руках и несут ответственность за деятельность всего управляемого ими объекта (подразделения), функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции, но в рамках предприятия или стратегического бизнес-подразделения.

        Линейные  подразделения, как правило, осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения создаются  на ресурсной основе (кадры, финансы, сырье и материалы и т. п.) и тем самым обеспечивают деятельность основных подразделений.

        В первой половине XX в. линейно-функциональные структуры обеспечивали рост вертикально  интегрированных организаций, которые, в конечном счете, превратились в  гигантские корпорации. С ростом размеров организации стали давать о себе знать недостатки линейных схем организационных  структур.

        В целом линейно-функциональные структуры  производственных предприятий сыграли  очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной и в дальнейшем в развитии технически сложных производств.

        Достоинства:

• высокая компетентность функциональных руководителей;
• уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;
• улучшение координации в функциональных областях;
• высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;
• максимальная адаптация к диверсификации производства;
• формализация и стандартизация процессов;
• высокий уровень использования мощностей.

        Недостатки:

• чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;
• проблемы межфункциональной координации;
• чрезмерная централизация;
• увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;
• реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;
• ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

        Область применения:

• средние и крупные промышленные предприятия, проектно-конструкторские и исследовательские организации, производственные и научные подразделения с численностью 500-3000 человек;
• эффективны там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедуры, производство носит характер массового или крупносерийного производства.

        1.2. Линейно-штабная  структура организации.

        Линейно-штабная  организационная структура представляет собой линейно-функциональную структуру  управления, дополненную штабным  органом.

        Штабные структуры создаются в следующих  случаях:

• ликвидация последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф. Например, штаб по ликвидации последствий наводнения, штаб гражданской обороны;
• освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия. Так, во время Великой Отечественной войны для организации производства танков на тракторных заводах были образованы штабные подразделения;
• решение внезапно возникшей неординарной задачи, например, связанной с агрессивным поведением конкурентов на рынке и необходимостью разработки ответной реакции.

        Штабное подразделение может носить как  временный, так и постоянный характер и выполнять консультационную роль при постановке и реализации конкретной проблемы, задачи.

        При создании штаба для ведения консультационной деятельности, как на временной, так  и постоянной основе, как правило, их полномочия существенно ограничены. Например, юридический отдел, отделы маркетинга и управления персоналом и т. п. Они проводят свои решения  только через руководителя предприятия. В этом случае схема линейно-штабной  организационной структуры несколько  изменится.

        Достоинства:

• эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстремальных задач;
• оперативность решений.

        Недостатки:

• нарушение принципа единоначалия;
• сложность согласования производственных заданий и программ штаба;
• возникновение в коллективе социально-психологических проблем;
• преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими.

        Дальнейшая  судьба штабного органа может складываться по-разному, в зависимости от обстоятельств. Так, по окончании ликвидации последствий  стихийного бедствия он распускается. При освоении же новой продукции  штаб вместе с соответствующими структурами  может выделиться в самостоятельное  подразделение, фирму.

        

        Рис. 1. Линейно-штабная  организационная структура

        1.3. Дивизиональная структура  организации.

        Решение проблем, возникающих  в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х  гг. XX в. с появлением первых дивизиональных структур.

        Дивизиональная  организация вырастает из департамезации (группировки схожих работ) по конечному  результату: продукт, потребитель или  рынок. Подразделения-дивизионы (стратегические бизнес-подразделения СБП) имеют  значительную производственно-хозяйственную  самостоятельность при отсутствии статуса юридических лиц. Достоинства:

• усиление межфункциональной координации по каждому продукту, рынку и внутри регионов;
• рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продуктовой специализации, а также за счет более быстрой реакции на местные запросы и изменение спроса потребителей;
• глубокое знание специфики продуктов, рынков, регионов;
• возможность создания кадрового резерва для стратегического уровня организации.

 

        Недостатки:

• введение дополнительных уровней управления между высшим менеджментом и бизнес-единицами;
• дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и, как следствие, рост управленческих затрат;
• сложность разделения задач между уровнями управления по всей вертикали и в распределении ответственности за результаты;
• усложнение централизованной координации между СБП, каждый из которых имеет свою стратегию развития.

        Область применения:

          многопродуктовое производство, слабо  подверженное колебаниям рыночной  конъюнктуры и которое мало  зависит от технологических нововведений;

        многонациональные компании, где территориальная разобщенность  вынуждает автономизировать страповые  отделения.

        

         
Рис.1. Дивизиональная (дивизионная) организационная  структура управления предприятием 

          2. ОРГАНИЧЕСКИЙ ТИП.