Типичные ошибки при создании системы мотивации и их решение

Сети социальных связей. Часть сети социальных связей замыкается внутри предприятия, люди дружат семьями, выбирают себе партнеров по браку, образуют микро - и макросоциальные коллективы.

Соответственно, любые более крупные социальные коллективы, вплоть до макросоциальных, состоят из микросоциальных коллективов в дополнение к элементам собственной структуры, в микросоциальные агрегации не входящие, и это существенно отягощает их деятельность и затрудняет мотивацию.

Ослабление позиций. Замыкание социальных связей внутри предприятия, с одной стороны, способствует сплоченности коллектива предприятия, и, соответственно, повышению эффективности его деятельности, но, с другой стороны, ослабляет позиции работников при столкновении их с достаточно жестокой окружающей средой. Соответственно, часто можно слышать от работников крупных промышленных предприятий, что «свои», то есть, работающие на предприятии, "хорошие", а другие, вне его, "плохие". Опасность такого явления заключается в том, что через столкновения с жестокой и жесткой окружающей средой, возникновение вышеотмеченных мнений, происходит проникновение во внутреннюю среду предприятия внешней социальной среды неконтролируемым способом, причем проникают далеко не лучшие стороны и черты.

Проблемы изолированности. Неизбежная изолированность внутренней среды предприятия от внешней приводит к снижению разнообразия жизненных впечатлений, вытекающих из этой изолированности, а это приводит к снижению творческого потенциала работников, в особенности там, где требуется создание дополнительных конкурентных преимуществ производимой продукции.

Проблемы "скученности". В силу "скученности", "сосредоточенности" персонала на крупном промышленном предприятии, усугубляются и набирают силу явления "социальной лености", реализации модели "безбилетного проезда", мотивационные потери, основанные на несправедливости.

"Социальная леность", по Н.Л. Керру и С. Брууну, возникает в группе, в которой человек чувствует, что его индивидуальность в ней растворяется, и его неактивные действия никем не будут замечены. Чем больше размер группы, тем выше степень анонимности, чем больше людей вносят свой вклад в достижение общего результата, тем сложнее определить процессуальную потерю каждого члена группы. Модель "безбилетного проезда", по М. Ольсену, в чем-то перекликается с явлением "социальной лености" и заключается в том, что члены группы чувствительны к свободе от обязательности их усилий. По Н.Л. Керру и С. Брууну, когда они понимают, что их работа не обязательна для достижения группой положительного результата или не поможет избежать неудачи, так как, по их мнению, от их усилий мало что зависит, то маловероятно, что они будут стараться ради группы.

Мотивационная несправедливость по исследованиям Дж.Дж. Кесслера и У. Виенера характеризуется тем, что если квалификация работника выше, чем у коллеги, но получают они одинаково, то люди начинают бороться с такой несправедливостью, уменьшая свои усилия. По-видимому, при этом они полагают, что в результате их общий вклад будет более сопоставим с вкладом коллег. Этот подход соответствует теории справедливости Дж. С. Адамса и существенно снижает эффективность деятельности персонала. [7, 163 – 195]

На основе этих выводов можно определить особенности применяемых методов мотивации:

Экономические методы мотивации на крупном предприятии очень сложны в использовании, так как они не всегда объективны в силу описанной проблемы «скученности», для более эффективного использования экономических методов мотивации должна четко функционировать система отслеживания вклада каждого работника в общий результат деятельности предприятия.

Социально - психологические методы при правильном применении могут являться мощным инструментом мотивирования, если правильно воздействовать на промышленную организационную культуру.

Крупное предприятия является механизмом сложным в управлении и создание эффективной мотивационной системы это залог его эффективного функционирования. На основе выше описанных особенностей можно сделать вывод, что комплексное мотивационное воздействие позволяет получить более высокие показатели мотивированности персонала крупного предприятия, чем одиночное или неполное воздействие. [6, 199]

3. ОСОБЕННОСТИ  МОТИВАЦИЯ ТРУДА РАЗНЫХ КАТЕГОРИЙ  РАБОТНИКОВ: РАБОЧЕГО ПЕРСОНАЛА  И ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ.

3.1. Особенности  мотивации рабочего персонала

 
Существует категория сотрудников, с которыми не срабатывают методы стимулирования производительности, привычные в офисной среде. Это люди рабочих профессий – синие воротнички. Чтобы заставить их трудиться, недостаточно повысить зарплату. Они требуют особого подхода. Доброе слово начальника, мнение окружающих оказывают больший эффект, чем деньги. И этим надо уметь пользоваться. [7, 159] 
 
Вся ответственность за мотивацию рабочих к труду возлагается на менеджера. Существуют следующие принципы разработки успешной стратегии мотивации труда рабочих. 
 
1. Дружелюбная атмосфера на предприятии имеет очень большое влияние на хорошее отношение рабочего к своей работе. Гуманность и социальное равенство между рабочими должны всегда присутствовать на предприятии. Люди могут работать и повышать командный дух одновременно. Для этого в команде рабочих должно быть взаимодействие друг с другом в целях укрепления дружественных связей, возникающих внутри команды для того, чтобы в дальнейшем они превратились в одну целую команду.  
 
2. Помощь рабочим в достижении своих индивидуальных целей также является очень важным фактором, повышающим мотивацию труда рабочего на предприятии. Каждому рабочему хочется знать, в чём состоит суть его работы, и какие результаты он или она может ожидать со своей работы. Еженедельное проведение собраний всего рабочего персонала на предприятии может быть очень выгодным для повышения продуктивности рабочих. 
 
3. Ведение политики открытых дверей для персонала обязательно в любом предприятии. Рабочие должны иметь право прийти и обсудить с менеджером наедине возникшие на предприятии проблемы и пути их решения. Они должны быть в состоянии моментально отреагировать на возникновение проблемы. Ещё важнее, чтобы менеджеры смогли корректно и оперативно среагировать при возникновении проблем на предприятии.  
 
4. Разного рода награды: премиальные, продвижение по службе, проведение конкурса на лучшего рабочего месяца и повышения зарплаты - могут сыграть очень важную роль в мотивации труда вашего персонала. Даже простая хвала очень сильно поощряет рабочих и поднимает их дух. Всё это даёт им понять, что они значимы для команды и являются как бы частью большой семьи. 
 
Без этих похвал и наград, рабочие будут чувствовать себя бесполезными и ненужными организации, что, конечно, отразится на результативности их работы. 
 
5. Понятие того, что каждый работает со свойственной только ему скоростью и способами является ключевым для достижения успеха. 
 
6. Менеджер не должен лениться выйти из своей комнаты и проверить ошибку на любом месте работы. 
 
Таким образом, динамика мотивов связана с условиями трудовой деятельности в организации. Улучшение условий ведет не только к росту удовлетворенности работой и улучшению отношения к труду рабочих, но и способствует усложнению структуры мотивов труда и росту важности таких из них, как активное участие в управлении производством, польза людям, общественное признание своего труда, самостоятельность. [8, 162]

3.2. Особенности  мотивации топ-менеджмента.

 
Мотивация топ-менеджеров – тема, получившая в последние годы особую актуальность и активное распространение. Всё больше и больше компаний начинают понимать, что для топ-менеджеров необходима особая система мотивации, ведь именно от этих людей зависит успешность деятельности всей организации. 
 
Безусловно, система мотивации топ-менеджеров должна быть встроена в систему мотивации всех остальных сотрудников компании, ведь топ-менеджеры не существуют в вакууме. Но в то же время системы мотивации для топ-менеджеров имеют свои особенности и во всём мире выделяются в отдельную область. [9, 369] 
 
Какой должна быть система материального стимулирования, чтобы топ-менеджер в полной мере использовал свои знания, умения и навыки для процветания компании? Чем выше уровень сотрудника, тем сложнее система мотивации.  
 
Корпоративная система вознаграждения – результат соглашения между руководством компании и наемным менеджером. Если для менеджеров нижнего и среднего звена определяющим фактором выбора компании является уровень зарплат, то для людей, получающих, скажем, $20 000, увеличение ежемесячного дохода до $25 000 почти не существенно.  
 
Классическая схема вознаграждения менеджера включает фиксированную часть (зарплату – 50%), краткосрочное премирование (например, годовые бонусы – 25%), долгосрочные поощрительные выплаты (опционы на акции, отсроченные денежные выплаты – 20%), остальное – дополнительные льготы (автомобиль, страховка). В российских компаниях, не имеющих долгосрочных программ поощрения, доля базовой зарплаты в доходе топ-менеджеров составляет в среднем 80%, а годовых бонусов – около 20%. Что касается зарплаты, то, по мнению специалистов, ее мотивационный КПД самый низкий. "Зарплата – не мотиватор, а фактор "гигиены", позволяющий менеджеру думать о самореализации. 
 
Выбор тех или иных методов вознаграждения топ-менеджера зависит от тактических и стратегических целей, поставленных перед руководимой им компанией ее акционерами. Так, выплата бонусов может быть привязана к выполнению тех или иных запланированных показателей деятельности компании, а использование опционов и механизмов участия в прибыли от продажи компании мотивирует менеджмент, прежде всего, на рост капитализации компании. [10, 126] 
 
Можно выделить два основных типа премий для топ-менеджеров:  
 
1. Краткосрочные премии привязываются, как правило, к достижению операционных результатов за период не превышающий года. Мотивация нацелена на улучшение основных операционных показателей, таких как прибыль, продажи или специфические показатели конкретной компании; согласование индивидуальных целей с целями организации; согласование производительности, затрат и эффективности; поддержание конкурентоспособности компании на рынке труда. Такая программа распространяется часто не только на топ-менеджеров, но и на менеджеров среднего звена.  
 
2. Долгосрочная программа мотивации призвана побудить менеджеров думать о стратегическом развитии бизнеса и росте капитализации компании, её целью также является создание баланса между краткосрочными целями и долгосрочным ростом, привлечение талантливых руководителей. Разрабатывается программа обычно на 3-5 лет. [11, 209]  
 
Помимо различий в структуре компенсационного пакета российская практика мотивации топ-менеджеров отличается от мировой также и инструментами мотивации. Долгосрочные программы мотивации можно разделить на два основных типа: с предоставлением участия в собственности и без предоставления участия. Программы предоставления участия в собственности призваны согласовать интересы владельцев компании и топ-менеджеров, путем наделения менеджеров частью собственности компании и, тем самым, превращения наёмных менеджеров в собственников компании. К программам наделения собственностью можно отнести наделение акциями и предоставление опционов на акции и пр.  
 
Таким образом, среди способов мотивации топ-менеджмента необходимо указать бонусы (премии); опционы; условные или безденежные опционы; схемы участия в прибыли от продажи компании; а также пенсионные планы. Как правило, данные способы применяются в комбинации. [12, 81] 
 
Бонусы (премии). Выплата бонуса широко распространена в практике российских компаний. Уже достаточно давно выплата сотрудникам ежегодного бонуса считается хорошим тоном для большинства успешных работодателей. Он выплачивается по результатам деятельности топ-менеджера раз в квартал, полугодие или год и составляет от 20 до 150% годовой заработной платы. Несмотря на кажущуюся простоту, бонус может быть структурирован самыми разными способами и в зависимости от структуры может выполнять различные функции. Различают гарантированные, негарантированные и произвольные бонусы. 
 
Гарантированный бонус обозначается в трудовом договоре (контракте) как выплата, осуществляемая в дополнение к установленной ежемесячной заработной плате, при условии, что работник отработал установленный календарный период: как правило, год или полгода. Гарантированный бонус, может быть применим для мотивации абсолютно любого сотрудника, которого работодатель не хочет потерять, что и объясняет распространенность такого метода мотивации. 
 
Выплата негарантированного бонуса ставится в зависимость от достижения сотрудником или компанией (либо ее подразделением) тех или иных показателей в определенном календарном периоде. Как правило, чем выше и ответственнее позиция работника, тем больший вес в определении его негарантированного бонуса имеют показатели деятельности компании в целом. Среди показателей, к которым привязывается выплата негарантированного бонуса топ-менеджеров, часто встречаются доход или прибыль компании, выполнение утвержденного бюджета или бизнес-плана, стоимость акций компании. Негарантированный бонус других сотрудников может быть поставлен в зависимость от достижения ими более конкретных показателей, непосредственно касающихся их деятельности. [12, 170] 
 
Произвольный бонус выплачивается исключительно по усмотрению работодателя. Произвольный бонус может быть даже не упомянут в трудовом договоре (контракте). Произвольный бонус направлен на повышение общей лояльности работника работодателю; соответственно для того, чтобы достичь максимального мотивирующего эффекта, произвольные бонусы должны быть регулярными и предсказуемыми. 
 
Опцион — это право менеджера на выкуп определенного количества акций компании, в которой он работает, по фиксированной или определяемой цене. С коммерческой точки зрения опционы на акции могут различаться по многим параметрам. Это и цена приобретения акций; условия возникновения опциона у работника; порядок возникновения права на выкуп акций, зарезервированных для конкретного менеджера по опциону; случаи утраты опциона. 
 
Условные (безденежные) опционы отличаются от обычных опционов только тем, что они не реализуются сторонами до момента, когда все или большая часть акций компании продаются третьему лицу. В момент же такой продажи действительная реализация опциона заменяется выплатой работнику разницы между стоимостью акций по опционному соглашению и ценой, по которой акции были проданы третьему лицу. 
 
Необходимо подчеркнуть, что управленческий труд отличается от труда рядовых работников насыщенностью интеллектуальными элементами и элементами предпринимательской деятельности (риска, инновационности, стремления к самореализации), что приводит к некоторой недооценке состояния утомления от работы, деятельности в условиях нервных перегрузок и стрессов, недооценке перегруженности рабочего дня, пренебрежению к комфортности организации управленческого труда на производстве и целому ряду других факторов, отрицательно влияющих на уровень общей удовлетворенности трудом руководителей организаций. Только учитывая эти и ряд других факторов, анализируя потребности руководителей высшего звена, изучая новые тенденции в стимулировании управленческого персонала, возможно добиться эффективной системы его мотивирования в современных российских компаниях. [12, 208]

Заключение.

В заключении следует отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.

Активизация деятельности персонала современного предприятия является одной из важнейших функций менеджмента.

Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству фирмы действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии.

Успех любой фирмы во многом зависит от того, насколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в области управления предприятием.

Экономические реформы предполагают утверждение таких условий хозяйствования, при которых работники получают реальную возможность проявить свою инициативу и чтобы эти условия пробудили у них интерес к трудовой деятельности.

Сегодня обостряется необходимость решения проблем заинтересованности каждого человека в качественной и творческой работе во благо предприятия и общества.

Список литературы.

1. Базаров Т. Ю. Управление персоналом / [Текст] : учебник/Т.Ю. Базаров.— М. — 2013. — 224 c.
2. Гуренко В. Т. Ведущие мотивы и психические законы / [Текст]: учебник / В. Т. Гуренко. — М. — 2013. — 238 c.
3. Дуракова И. Б., Родин О. А. Теория управления персоналом: учебное пособие/И. Б. Дуракова, О. А. Родин. — Воронеж. — 2012. — 183 c.
4. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. / [Текст]: учебник/Е. П. Ильин. —СПб. — 2012. 266 c. 
5. Кондратьев О. В., Мелихов Ю. Е., Снежинская М. В. Мотивация персонала. Нет мотива — нет работы / [Текст]: учебник / О. В. Кондратьев, Ю. Е. Мелихов, М. В. Снежинская. — М. — 2012. — 216 c.
6. Кузнецов С. А. Анализ уровня заработной платы — важнейшего стимулирующего фактора инновационной деятельности (статья) Современная экономика: проблемы, тенденции, перспективы (№ 4) под ред. проф. Чайковской Н. В.; Муромский институт (филиал) ГОУ ВПО «Владимирский государственный университет им. А. Г. и Н. Г. Столетовых». — Муром, 2011.  292 с.
7. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / [Текст]: учебник / Н. В. Самоукина. — М. — 2011. —224.
8. Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Управление мотивацией персонала / [Текст]: учебник / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. — М. — 2011. —494 c.
9. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия [Текст] / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2011. -272 с.
10. .Управление персоналом организации [Текст] / Под ред. А.Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 2010- 637с.
11. .Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента [Текст] / Э.А. Уткин. - М.: ЭКМОС, 2010 - 352 с
12. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала / [Текст]: учебник / С. А. Шапиро. — М. — 2010. — 224 c.

Приложение 1

1. Пирамида потребностей Маслоу.

2. Сравнительный анализ американской и японской концепций мотивации.