Теория мотивации персонала и ее применение на предприятии РГБ

2. Анализ  системы мотивации  в ресторане «Ля  Гурме»

      Мотивация - это процесс такой ориентации побудительных стимулов работника, при которой он стремится к долгожданной цели организации, причем в моей организации мотивация играет огромную роль.

      Безусловно, наиболее важным мотиватором являются материальные поощрения, такие как  премии, повышение заработной платы.

      Личная  премия -  вознаграждения, поощряющие  высокие индивидуальные заслуги работника в  деле решения  стратегических  и тактических задач предприятия (достижение более высоких индивидуальных результатов, вклад в увеличение объемов реализуемой продукции и т.п.). 

Система поощрений  работников ресторана                                   Таблица 1

 

      Также стимулом является мотивация через  дисциплинарные и иные меры воздействия. Т. е. это определенный список мер дисциплинарного взыскания за различные недоработки:

• за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля;
• за допущенный просчет в работе;
• за хищение собственности предприятия;
• за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.

      За  эти нарушения применяются следующие  меры воздействия:

• лишение премий полностью или частично;
• лишение ранее примененных видов моральной и социальной мотивации.

      Необходимо  отметить, что система мотивации, действующая в ресторане, малоэффективна. Необходима разработка новых стимулирующих методов. Например, увеличение нематериальных стимулов, таких как повышение квалификации, карьерный рост и тому подобное.

      Итак, в ресторане «Ля Гурме» персонал можно охарактеризовать как немотивированный.

      Во-первых, сотрудники ресторана зациклены на своих должностных обязанностях и проявляют нежелание расширять рамки своих полномочий.

      Во-вторых, у них полностью отсутствует инициатива. Все попытки руководства «расшевелить» персонал наталкиваются на молчаливое сопротивление. При стремительном росте ресторана на рынке динамика внутри нее отсутствует. Лидерский запал есть только у учредителей и высшего руководства. 

3. Предлагаемая  система мотивации

 

      Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования.

      Нематериальное  стимулирование направлено на повышение  лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, — это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании.

     Проведя анализ на предприятии, выяснено, что  система мотивации действующая на данный момент в ресторане, малоэффективна и необходима разработка новых стимулирующих методов.

      Рассмотрим  подробно первую группу стимулов, которые должны положительно повлиять на мотивацию персонала в ресторане:

• Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников). Важно, чтобы именинника от лица всего ресторана поздравлял директор.
• «Витрина успехов» или «доска почета». Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников ресторана. Также целесообразно зачитывать отзывы клиентов, как из книги жалоб и предложений, так и с сайта ресторана.
• «Листок позора» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. Таким образом, «листок позора» дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.
• «Легенды компании» — сотрудники, давно работающие в ресторане и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» ресторана.
• Система адаптации персонала — дает новому сотруднику представление о ресторане, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.
• Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.

 

      Вторая  группа  стимулов «работает» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

• Организация питания за счет ресторана.
• Обеспечение работников проездными билетами.
• Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям) – официанты, повара.
• Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).
• Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п.).
• Организация обучения (как внутри, так и вне компании).
• Корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников.

            Третья группа стимулов. При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше.

• Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).
• Обучение за счет ресторана. 100%-ая оплата обучения малоэффективна — сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным, на наш взгляд, является соотношение: 70% — компания, 30% — сотрудник (естественно, в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения). 
• Предоставление служебного автотранспорта.
• Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях. 
  Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр в «обратной связи», реакции и отношении сотрудников к работе.

      Также необходимо рассмотреть системы мотивации, важные для повышения эффективности труда.

      Для непосредственных работников ресторана - официантов, барменов - в отличие от технических сотрудников, сам оклад нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Они заинтересованы не только в получении чистого оклада, но также бонусов или премий. Поэтому существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль ресторана. Остановимся подробнее на некоторых стимулах.

      Бонусы. Очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза, размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше.

      Процент. Основное преимущество процента от выручки  в качестве стимула заключается  в том, что официанту не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который официант способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением.

       

        Ресторан «Ля Гурме» ориентирован на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, поэтому целесообразно применять премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам.

      Премия  за выслугу лет — также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. Премирование должно исходить из того, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте.

      Но  не всегда поощрениями можно добиться необходимого эффекта. В частности, при нарушении правил и стандартов, принятых в компании, наиболее эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии). Депремирование не может применяться одновременно с другими видами взысканий (замечание, выговор, увольнение). Поэтому, разрабатывая систему депремирования, следует быть аккуратным и выбирать те меры взыскания, которые будут наиболее адекватны рассматриваемым нарушениям и принесут максимальный мотивационный эффект. Если же за какие-то нарушения решено ввести депремирование, то этот механизм обязательно должен быть подкреплен инструментами контроля нарушений.

      В заключение хотелось бы еще раз отметить, что при формировании системы  мотивации важно рассчитывать стимулы  следующим образом:

• чтобы они опирались на цели ресторана и ее стратегию;
• чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;
• чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;
• чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.

      Только  в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет ресторану ожидаемую пользу. 

      3.4. Оценка экономической эффективности ресторана при внедрении мероприятий по улучшению мотивации персонала 

      После предложенных методов мотивации материального и нематериального стимулирования персонала, необходимо провести экономическую оценку эффективности ресторана «Ля Гурме», чтобы убедиться в том, что после внедрения предложенных мероприятий по улучшению мотивации персонала предприятие не понесет убытков и эти методы можно будет применить на практике.

      Прежде  чем рассматривать показатели эффективности, необходимо рассчитать чистую прибыль  предприятия. Для расчета чистой прибыли, необходимо сначала рассчитать балансовую прибыль до налогообложения.

Балансовая  прибыль = выручка  – НДС (18%) – сырье  – постоянные издержки – переменные затраты

      БП = 232 362 000 – 41 825 160 - 16 337 340 - 9 513 702 - 86 000 = 164 599 798

        Чистая прибыль находится по  следующей формуле:

Чистая  прибыль = балансовая прибыль – налог на прибыль (24%)

      Чистая  прибыль = 125 095 847 руб.

      Для оценки эффективности работы предприятия, необходимо рассчитать следующие показатели:

1. Рентабельность инвестиций =          Чистая  прибыль                 x 100      

                                     Первоначальные инвестиции

      

       Рентабельность инвестиций = 125 095 847 x 100 = 51%

                                                               24 295 751