Теории мотивации в современной управленческой практике

Раздел 1. Понятие и теории мотивации

1.1 Сущность мотивирования человека.

Содержание того, что в принципе способно мотивировать человека, буквально безгранично, так как все, что произведено и производится обществом, как в материальной, так и духовной сферах, в конечном счете, людьми, которые к неисчислимым видам деятельности побуждаются столь же разнообразной мотивацией. Описывать данный, содержательный, аспект мотивации человека, значит воспроизводить в мотивационных терминах все разнообразие его бытия, тех задач и ролей, которые он воспроизводит, а это значит, что здесь будет отражено только частное, что само по себе не выделит существенные черты мотивации как таковой. Не на много сужает эту проблему ограничение всей многогранности мотивационного процесса мотивацией лишь трудовой деятельности.

   Для того, чтобы составить достаточно полное общее представление о мотивации, необходимо ответить на вопросы, касающиеся сущности, содержания и структуры мотивации, а также сущности, содержания и логики процесса мотивации.

Одно из самых простых и распространенных определений мотивации: мотив – это внутренняя ценность выполняемой деятельности. В самом приблизительном понимании такое определение отражает внутреннее состояние человека, однако, следует заметить, что силы, побуждающие к действию, находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.

Исходя из этого, можно предположить, что процесс мотивации человека подвержен как внутренней, так и внешней детерминации. Отсюда выделяется понятие мотивирования. Мотивирование-это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования.  Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом   существенно   превосходят   результаты   первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членам.

Различие этих двух типов мотивации нашли свое отражение в теории

экстринсивной и интринсивной мотивации Хеккаузена.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Особую роль в процессе мотивации труда играют стимулы. Стимулы – это специфические внешние раздражители, которые играют роль «рычагов»

воздействия, актуализирующих те или иные мотивы человека. Специфика стимулов в том, что сами по себе они не могут вызвать определенный вид деятельности, они могут лишь выполнять роль «катализатора» активности работников, направленность которой уже будет определяться внутренней мотивационной структурой личности. Стимулы эффективны лишь в том случае, если они способны вызвать реакцию со стороны человека.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Однако очень  важно учитывать ситуацию,  в  которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей. Так, например, эту особенность человеческой мотивации (т.е. ее неоднозначность и не сводимость к материальной сфере) недооценивала система мотивирования по принципу «кнута и пряника», о которой речь будет идти ниже. Мы не будем углубляться в тонкости онтологического понимания мотива, а также в процессуальные характеристики мотивации, поскольку это проблема второго раздела нашего исследования, а сразу же перейдем к мотивационным моделям, сложившимся на данный момент в теории управления.

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

Результаты изучения моделей мотивации не позволяют с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте.

Из всей гаммы разработанных учеными-управленцами мотивационных моделей можно выделить, с нашей точки зрения, наиболее жизненные и оправдавшие себя на практике. Эволюция их зарождения и функционирования весьма и весьма многообразна.

Ниже приводится классификация, выделенная Кокоревым[9, 175], которая, по его мнению, широко используемая фирмами ряда стран. Это такие модели, как:

·        кнута и пряника;

·        первичной и вторичной потребности;

·        внутреннего и внешнего вознаграждения;

·        факторная модель стимулирования;

·        справедливости;

·        ожидания;

·        социальной справедливости и др.

Самой древней и по праву классической схемой мотивации труда может считаться теория мотивации по принципу «кнута и пряника». Возникнув еще до появления теории управления как науки, можно даже сказать на бессознательном уровне, когда о проблеме мотивации еще не было и речи, эта теория воздействия на человеческий труд и до сих пор заявляет о своих правах на существование.

Вкратце ее суть известна практически каждому: человек реагирует на поощрение (в основном материальное) повышением производительности труда или, по крайней мере, закрепляет у себя уверенность в том, что данный тип поведения, который повлек за собой награду желателен в организации. А наказание служит индикатором недопустимого результата или качества работы со стороны подчиненного. Эффективность данного способа мотивации подтвердила себя за долгие годы существования, однако, у этой теории есть и существенные недостатки, а точнее, оговорки или определенные условия, которые необходимы для ее нормального функционирования:

–психологические, означающие, что человек не всегда поступает

«логично», то есть материальное поощрение не всегда заставляет человека трудится усерднее. Эти идеи были результатом психологической критики бихевиоризма, который, как известно, развивал концепцию поведения человека по принципу «стимул – реакция». Человек – не кибернетический черный ящик, который только и способен выдавать реакцию на внешние раздражители.

–организационные, то есть для реализации данного типа мотивации

необходимо существование специальных контролирующих и оценочных органов, что не всегда возможно, а зачастую просто не выгодно.

–экономические, обусловленные рядом законов. Например, закон

Госсена, свидетельствующий о том, что каждое новое приобретенное благо приносит меньшее удовлетворение, чем предыдущее.

Социальные, которые означают, что при определенной общественной

напряженности материальные стимулы могут терять свою актуальность.

По сути, эта теория даже не является мотивационной моделью, поскольку она работает лишь по принципу стимулирования подчиненных, но ее простота и, с определенными оговорками, эффективность делает ее актуальной и по сей день.

Теориями мотивации в подлинном смысле слова можно считать уже ставшие классическими содержательные и процессуальные схемы мотивации человека.

1.2Содержательные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Предпосылкой появления содержательных теорий мотивации стало осознание менеджерами некоторой «нелогичности» поведения подчиненных. Целью этой работы не является подробное рассмотрение мотивационных моделей управления, разработанных учеными зарубежных стран (А.Маслоу, Ф.Герцберга,

Мак-Клеланда)[9,261]. Наиболее существенным в теории Маслоу, а также других исследователей в этом направлении было выделение в человеческой побудительной системе первичных и вторичных потребностей. То есть была совершена попытка создать какую-то единую схему иерархии мотивов в поведении человека, осознать, почему человек, ощущая сразу несколько потребностей, удовлетворяет их в определенной последовательности.

Соотнесение различных содержательных схем мотивации :

     Теория Маслоу:

1.Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, и котором они располагаются в соответствии с приоритетом

2. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная

потребность иерархической структуры.

3.После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее

воздействие прекращается.

     Теория Мак-Клелланда.

1.Три потребности, мотивирующие человека — это потребности

власти, успеха и принадлежности (социальная потребность)

2.Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка,

поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

Теория Герцберга

1.Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации.

2.Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться

неудовлетворению работой.

3.Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и Мак-Клелланда, активно воздействуют на поведение человека.

4.Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

Не смотря на тот существенный шаг вперед в развитии теории мотивации, который совершили содержательные концепции в этом направлении, они не лишены определенных недостатков, к которым можно отнести:

1.  Игнорирование ситуационных особенностей мотивационного выбора, сведение всего многообразия побудительных сил человека к ограниченному набору потребностей.

2.   Недооценка индивидуальности человеческой деятельности. Пытаясь

преодолеть ограниченность стимулирования по принципу «кнута и пряника»

содержательные концепции мотивации попадают в собственную ловушку: пытаются ограничить поведение человека жесткой иерархией или набором внутренних ценностей.

3.   Невозможность установить четкую корреляцию между различными

потребностями человека ввиду отсутствия универсальной теории человеческой деятельности.

Эти недостатки, которые неизбежно заключали в себе все содержательные теории мотивации, попытались преодолеть другие исследователи в данной области, которые разрабатывали иные мотивационные модели, названные процессуальными.

1.3Процессуальные теории мотивации

1.3.1 Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

  Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

• руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника; 

• сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение; 

• сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение; 

• сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности. 

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

То, насколько вы мотивированы прилагать определенные усилия в конкретный момент времени, зависит от ваших специфических целей, а также от вашего восприятия того, что для достижения этих целей необходимо обеспечить определенный уровень интенсивности труда. Ниже обсудим специфические моменты теории ожиданий и применим ее на практике.

Во-первых, результат (вознаграждение) может быть позитивным: зарплата, уверенность в будущем, поддержка коллектива, доверие, дополнительные льготы, шанс обнаружить свои таланты и способности и завязать товарищеские взаимоотношения с близкими по духу коллегами. Однако результаты могут носить и негативный характер, для служащего: усталость, скука, ощущение разочарования, обеспокоенности, грубость непосредственного начальника или угроза освобождения. Стоит иметь в виду, что реальное положение в этом случае не имеет никакого значения. Решающим моментом является то, как данный результат воспринимается индивидуумом, независимо от того, правильно ли его восприятие и отвечает ли действительности.

Во-вторых, необходимо определить, насколько привлекательные для служащих достигнуты ими результаты или полученное вознаграждение. Оценивают они их положительно, негативно или нейтрально? Несомненно, что эта оценка субъективна и зависит от индивидуума, его личных характеристик и потребностей. Человек, который считает конкретное вознаграждение привлекательным, – то есть оценивает ее положительно, – будет хотеть его добиться, чем этого не делать. Другие же работники полностью могут оценить такое же вознаграждение негативно и отказаться от усилий, необходимых для ее получения. Третьи могут отнестись к ней нейтрально.

В-третьих, стоит определить, какой стиль поведения должен выбрать служащий, чтобы добиться желаемого вознаграждения. Возможность получения вознаграждения вряд ли окажет какое-либо влияние на интенсивность труда любого конкретного работника, если у него нет ясного и однозначного представления о том, что именно необходимо сделать, чтобы ее добиться. Например, что значит характеристика "он работает хорошо" как оценка производительности труда? На основе каких критериев оценивается работа служащих?

И наконец, определим, каким образом служащий оценивает свои шансы выполнить то, о чем его просят. И даже после того, как работник оценил свои навыки и способности, необходимые для контроля над факторами, которые ведут к успеху, какая вероятность того, что он действительно сможет успешно выполнить работу на нужном уровне.

Таким образом, основу теории ожиданий составляют понимание цели индивидуума и соотношения между его усилиями и полученными результатами, между результатами и вознаграждением и, наконец, между вознаграждением и степенью удовлетворенности в результате достижения индивидуальной цели. Будучи ситуативной моделью, теория ожиданий признает, что какого-либо универсального объяснения, которое именно мотивирует ту или другого человека, не существует. Кроме того, даже знание, какие именно потребности стремится удовлетворить индивидуум, не гарантирует высокую уверенность, что красивая производительность труда непременно приведет к их удовлетворению.

Обобщим  вопросы связанные с теорией ожиданий. Во-первых, стоит сказать, что в ней уделяется особенное внимание денежным и другим вознаграждениям. Следовательно, мы должны выходить с того, что вознаграждение, которое предлагает организация, совпадает с тем, чего хочет индивидуум. Стоит помнить, что данная теория основана на личном интересе, поскольку каждый индивидуум стремится к максимому ожидаемое им удовлетворение своих потребностей. Во-вторых, теория ожиданий акцентирует внимание на идее, что менеджеры должны понимать, почему их служащие рассматривают те или другие результаты своей деятельности как привлекательные или непривлекательные. Стоит стремиться вознаграждать индивидуумы именно тем, что лично они оценивают положительно. В-третьих, в этой теории особенное значение предоставляется ожидаемым от человека линиям поведения. Знают ли служащие, чего от них ожидает организация и как будут оцениваться их действия? И наконец, теория ожидания учитывает момент восприятия. Реальное положение в этом случае не существенно. Уровень усилий, затрачиваемых индивидуумом, определяется на основе его собственного восприятия результатов выполненной им работы, полученной им вознаграждения и удовлетворения индивидуальной цели, а не реальными, фактическими результатами. . 

1.3.2 Теория справедливости. Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении. 

  Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия в которых работают он и другие сотрудники. Например один работает на новом оборудовании, а другой на старом , у одного было одно качества заготовок, а другого - другое. Или например руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы.

Во многих из нас заложенное стремление сравнивать себя и свои достижения с достижениями других людей. Сегодня исследователи собрали большой фактический материал, который подтверждает, что служащие постоянно сравнивают свое соотношение "затраты /результат" с этим же соотношением других работников и что несправедливое отношение достаточно негативное влияет на уровень прилагаемых ими усилий.

В соответствии с теорией справедливости, разработанной Дж. Стейси Адамсом (J. Stacey Adams), необходимо, чтобы служащие осознавали, что результаты их труда отвечают прилагаемым на рабочем месте усилиям и потом сравнивали это соотношение с показателями своих коллег. Если служащий считает свою оценку такой же как и у других его коллег, то он понимает, что с ним ведут себя справедливо. Если в ходе такого сравнения выясняется, что к нему относятся иначе, у работника возникает ощущение несправедливого отношения, и он уважает, что его или "недооценили", или "переоценили".

Теория справедливости признает, что для исправления несправедливости служащей могут (1) исказить данные о своем соотношении взноса и результатов, или этих сведениях о других работниках; (2) вести себя так, чтобы заставить коллег изменить свои показатели данного соотношения; (3) вести себя так, чтобы изменить свои показатели; (4) выбрать для сравнения другую человека; (5) освободиться из работы. Более того, в соответствии с этой теорией, особенно в тех случаях, когда речь идет о несправедливой оплате труда, реакция служащих, которые считают себя "недооцененным" или "переоцененным", в определенной мере зависит от того, как им насчитывается заработная плата – почасово или сдельно.

1.3.3 Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. 

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то,[18,45]что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться. 

  Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По моему мнению, все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности. 

  Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно. 

  Например, если в определенный момент времени человеку

требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью. 

По всему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека. 

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

Раздел 2. Современные проблемы мотивации служащих

Выше мы обсудили ряд теоретических вопросов, связанных с мотивацией служащих в организациях. Понимание принципов и прогнозирование успеха процесса мотивирования работников всегда было и продолжает оставаться одним из важнейших аспектов исследований менеджмента. Однако стоит сказать, что навыть сами последние исследования в этой сфере подтверждают наличие целого ряда достаточно серьезных проблем, связанных в первую очередь с рабочими местами, таких как мотивация разнообразной рабочей силы, использования программ "плата за эффективность", управления с предоставлением финансовой документации, внедрения программ приобретения акций работниками компании (Employee Stock Ownership Plans – ESOP) и мотивация "новой рабочей силы". Предлагаю  детально ознакомиться с каждым из этих сложных заданий.

2.1 Мотивация в условиях разнообразной рабочей силы

Чтобы максимально повысить мотивацию работников в условиях разнообразной рабочей силы, менеджеры должны быть гибкими. Так, например, исследования показали, что мужчины больше ценят автономию своих рабочих заданий, чем женщины.

С другой стороны, такие факторы, как возможность учебы, удобные времена работы и красивые межличностные отношения в организации более важные для служащих женского пола. Менеджеры должны понять и признать, что способы мотивации матери-одиночки, у которой на иждивении двое детей и которая работает полный рабочий день, чтобы удерживать семью, достаточно существенно отличаются от методов мотивации молодого, неженатого служащего, который работает полный рабочий день, или летнего работника, который продолжает работать только для того, чтобы увеличить свой пенсионный доход. Все служащие нуждаются личные разные и цели, какие они стремятся удовлетворить благодаря своей работе. Стоит признать, что для разных людей необходимы разные типы поощрений, только в этом случае можно добиться успеха в мотивации служащих с разнообразными потребностями.

Сегодня именно для повышения мотивации в условиях разнообразной рабочей силы организации разрабатывают так называемые семейные программы и применяют гибкую рабочую графику. Например, понятие "работа" для большинства людей в Северной Америке значит, что человек должен выйти из дома, доехать к офису или заводу, начать свою деятельность в 8.00 или 9.00 утра и проделать определенное количество часов, и все это делается пять дней в неделю. Однако это никоим образом не обязательная схема. В зависимости от состояния рынка труда, вида работы, которая должна выполняться, и преимуществ служащего менеджеры могут рассмотреть возможность введения сжатой рабочей недели, гибкого рабочего графика, разделение работы между двумя работниками или дистанционное присутствие (на рабочем месте с помощью домашнего компьютера).

Сжатая рабочая неделя – это рабочая неделя, которая состоит из четырех рабочих дней длительностью по 10 часов (так называемая программа 4-40).

Сторонники программы 4-40 утверждают, что она снижает проблему прогулов служащих и благоприятно влияет на степень их удовлетворенности работой и на производительность труда. Новый подход до сжатой рабочей недели представлен графиком 9-80, введенным некоторыми организациями, чтобы снизить загрязнение воздуха выхлопными газами автомобилей, на которых ездят на работу жители пригорода. Гибкий график обеспечивает людям свободное время для домашних дел, хобби и решение семейных проблем. Нужно, однако, отметить, что исследования, проведенные в организациях, которые используют сжатая рабочая неделя, обнаружили также ряд серьезных недостатков этого метода, таких как снижение производительности работников до конца более длительного рабочего дня, ухудшение качества обслуживания заказчиков или клиентов, нежелания некоторых сотрудников работать дополнительное время и непродуктивное использование производственного и офисного оборудования. Поскольку сжатая рабочая неделя не разрешает все проблемы, много организаций пробуют другие варианты, которые позволяют обеспечить работников повышенной степенью свободы, например, вводят гибкую рабочую графику.

Система гибкого рабочего времени (известная в народе как гибкий график) являет собой систему планирования рабочего времени, при какой служащей обязываются отрабатывать в неделю конкретное количество часов, но при этом они в некоторой степени могут самостоятельно распределять свое время.

При использовании гибкого графику назначается основное время, когда все служащие должны присутствовать на работе, однако время начала, окончания работы и перерыва на обед устанавливается самими работниками. Насколько же широко распространена эта система? Следует отметить, что в начале 1970-х годов она использовалась далеко не всеми компаниями. Однако к середине 1990-х годов около 85% больших фирм начали предлагать своим служащим несколько вариантов гибкого графика. Такой график способствует снижению прогулов, улучшению морального климата в организации и повышению интенсивности труда работников. Поскольку гибкий график позволяет служащим самостоятельно планировать свое рабочее время и, следовательно, при его использовании учитываются персональные потребности отдельных работников, он может служить средством мотивации. Эта система имеет и свои недостатки, особенно с точки зрения менеджеров. Во-первых, при ее приложении усложняется задание управления подчиненными вне общего основного времени; во-вторых, она приводит к беспорядку при переменной работе. Кроме того, определенные сложности нередко возникают, когда на рабочем месте в нужный момент не оказывается специалиста, который владеет специфическими навыками или опытом; и наконец, эта система чрезвычайно усложняет и повышает стоимость процесса планирования и управления рабочим временами. Кроме того, гибкий график непригоден для некоторых видов работ через взаимозависимость заданий, например, операторов сборочного конвейера, продавцов в универмагах и секретарей, то есть когда деятельность служащего в значительной степени зависит от других людей, как внутри организации, так и поза ею.

Еще один вариант распределения рабочего времени, которое эффективно применяется для мотивации работников в условиях разнообразной рабочей силы, — это разделение рабочего задания.

Подол рабочего задания – это практика, при которой работу, которая охватывает 40 часов на неделю, делят между двумя или несколькими служащими. Данный вид распределения рабочего времени очень удобен, например, для людей, которые имеют детей школьного возраста, а также для пенсионеров, которые хотят работать, но при этом стремятся избавиться от проблем и требований, характерных для полного рабочего дня. Такой график обеспечивает преимущества как для отдельных служащих, которые получают работу, которая удовлетворяет их потребностям, так и для организации, что благодаря нему может использовать опыт и таланты не одного, а нескольких работников, и нанимать квалифицированных профессионалов, которые не могут или не хотят работать полный  рабочий день. Кроме того, исследования показали, что разделение работы нередко способствует повышению производительности труда. Люди, которые работают на таких условиях, обычно имеют лучшие показатели посещаемости, чем постоянные работники, занятые полный рабочий день.

Благодаря стремительному развитию компьютерных технологий у менеджеров появилась альтернатива проектированию мотивирующих рабочих заданий в условиях разнообразной рабочей силы. Воспользовавшись этим вариантом, они могут предоставить служащим возможность выполнять работу дома. Этот способ организации рабочего времени получил название дистанционного присутствия на рабочем месте с помощью домашнего компьютера.

Дистанционного присутствия на рабочем месте с помощью домашнего компьютера – объединения с помощью компьютерной и модемной связи людей, которые работают дома, с коллегами и менеджерами, которые работают в офисе.

Сегодня значительная часть обязанностей "белых воротничков" может выполняться служащими дома, по крайней мере, технически. Благодаря модемам и компьютерам служащие, которые работают дома, связываются с другими сотрудниками и менеджерами, которые работают в офисе.

В наши дни в Соединенных Штатах Америки больше 11 миллионов человек работают дома на домашнем компьютере: принимают заказ от клиентов, составляют отчеты и заполняют другие бланки документов, а также занимаются обработкой или анализом информации. В числе больших компаний, которые широко используют этот способ, такие известные фирмы, как Levi Strauss, Pacific Bell, AT&T, IBM, Johnson & Johnson, America Express и J. С. Penney.

Для служащих этот вариант обеспечивает две основные преимущества: сокращения времени и усилий, которые придется тратить на дорогу из дома на работу и назад по чрезвычайно загруженным городским трассам, и повышения гибкости обслуживания потребностей их семей. Однако этот вариант также имеет ряд недостатков. Так, например, человек, который работает дома с использованием домашнего ПК будет пропускать общественно культурные мероприятия, которые проводятся в организациях традиционного типа. Возникает также вопрос, не снижаются ли шансы таких служащих на повышение зарплаты или продвижение по службе в сравнении с работниками, которые работают в офисе, то есть в непосредственной близости к руководству? Не уместная в этом случае поговорка ли "из глаз прочь – из сердца прочь"? Смогут ли эти люди четко размежевать свои рабочую и домашнюю роли? Ответы на такие вопросы станут основой при решении, имеет ли данный способ организации работы шансы на последующее развитие.

Для того, чтобы эффективно управлять персоналом в условиях разнообразной рабочей силы, менеджеры должны проявлять большую гибкость, учитывая национально-культурные особенности служащих. Теории мотивации, какие мы обсудили выше, были разработаны в основном психологами из США, и их истинность проверялась также на основе исследований американских работников. При использовании этих теорий в условиях других культур их, возможно, будет нужно немного изменить.

Так, например, концепция личной заинтересованности лучше всего соглашается именно с капиталистическим способом производства и из индивидуализмом, которому уделяется в Соединенных Штатах Америки значительное внимание. Поскольку почти все теории мотивации, представленные в этой теме, основаны на факторе личной заинтересованности, они, полностью вероятно, будут отлично работать в таких странах, как Великобритания и Австралия, в которых эти ценности также ценятся очень высоко. Однако в других странах, в которых больше ценится коллективизм, а не индивидуализм, таких как Венесуэла, Сингапур, Япония или Мексика, связь с организацией основывается на лояльности индивидуума к организации или обществу, а не на его личных интересах. Служащие в культурах такого типу обычно больше тяготеют к проектированию рабочих заданий, основанному на принципах подчинения интересам коллектива и групповой оценки выполненной работы. Кроме того, в таких культурах наблюдается меньшая зависимость служащих от страха освобождения, даже если законы страны позволяют менеджерам освобождать работников, поскольку последние обычно убеждены, что в этом случае о них непременно "позаботится" большая семья, друзья или соседи.

Еще одним примером теории мотивации с ярко выраженным американским наклоном может служить концепция потребности в успехе. Тезис о том, что высокая потребность индивидуума в достижении успеха действует как внутренний фактор мотивации, допускает наличие двух культурных характеристик – готовности к умеренному риску и стремлению к высокой интенсивности труда. Это исключает использование данной теории в странах с высокими показателями неприятия неопределенности и женственности. Таким образом, она может с успехом применяться исключительно в англо-американских странах: Новой Зеландии, ПАР, Ирландии, Соединенных Штатах Америки и Канаде.

И все-таки, результаты ряда недавних исследований деятельности менеджеров в других странах (не в США) свидетельствуют о том, что некоторые аспекты теории мотивации могут применяться не только в упомянутых выше государствах. Так, например, разные методы подкрепления оказались эффективными для изменения отношения к работе служащих русских текстильных фабрик. И все-таки не следует делать вывод, что способы мотивации, которые отлично действуют на американских предприятиях, дадут такие же результаты в условиях других культур.

Изменение метода мотивации для того, чтобы привести его в соответствие с другой культурой, приводит к достаточно неоднозначных результатов. Мотивационные методы, которые хорошо срабатывают, например, в Китае, могут вовсе не подходить для использования в Северной Америке. Так, например, в большом универмаге, расположенном в Сиани (Китай), ежегодно выбирают 40 наихудших продавцов. Эти служащие должны составить самокритичные замечания и проанализировать свои недостатки. Потом менеджеры вывешивают над их рабочими местами доску с их фотографией и объявлением, что они вошли в группу "сорока наихудших". Такой метод наказания стал реакцией управленческого персонала на чрезвычайно низкий уровень обслуживания, и решение им воспользоваться основывалось на том, что китайским служащим пожизненная занятость гарантируется государством. Менеджеры универмага решили, что работники, отобранные для получения "приза" за наихудшую работу, будут иметь сильный стимул для повышения качества обслуживания для того, чтобы доску с их фотографией сняли. Однако следует отметить, что хотя такая мотивация через унижение может быть приемлемой и эффективной в Китае, достаточно маловероятно, чтобы такой метод дал красивые результаты в Северной Америке.

2.2 Плата за эффективность

Почему большинство людей работают? Большинство людей работают потому, что получает за работу определенную сумму денег, что позволяет удовлетворить потребности и реализовывать разные желания. Поскольку плата является существенной переменной мотивации как один из типов вознаграждения, необходимо рассмотреть, как ее можно использовать для стимулирования высокой интенсивности труда. Взаимосвязь между платой и мотивацией объясняет цель и логику программ "плата за эффективность".

Программы "плата за эффективность" являют собой планы компенсации, согласно которым оплата труда служащих осуществляется на основе определенного критерия интенсивности их работы.

Примерами могут служить сдельная и поощрительная системы заработной платы, привлечения работников к участию в прибылях и аккордні премии. Все эти формы оплаты отличаются от традиционных компенсационных планов тем, что служащему платят не за время, проведенное им на рабочем месте, а за эффективность его работы. В такой мере может быть индивидуальная производительность, интенсивность труда бригады или рабочей группы, производительность отдела или общие показатели прибыльности организации. Например, бригады служащих в корпорации Mobil имеют право на поощрительное вознаграждение за высокую эффективность труда всего коллектива, который составляет до 30% от тарифной ставки. Можно привести и еще один пример: шестеро служащих розничного состава-магазина Comfort Shoe Specialists, расположенного в торговом центре на окраине Сент-Луиса, еженедельно получают премию в размере 50 долларов, если проведенные ими в течение недели продажи превышают показатели предыдущей недели.

Такое вознаграждение за эффективность, полностью вероятно, больше всего соглашается с теорией ожиданий. Чтобы максимально повысить мотивацию индивидуума, он должен чувствовать сильную взаимосвязь между результатами работы и вознаграждением. Если же вознаграждение распределяется не на основе рабочих показателей, – например, в соответствии с занимаемой должностью, на основе производственного стажа или в результате одновременного повышения заработной платы всем сотрудникам, – служащие скорее всего снизят свои усилия.

В последние годы программы "плата за эффективность" завоевывают все большую популярность. Да, в ходе анализа фирм обнаружили, что 61% респондентов практикуют ту или другую форму данного метода оплаты, потому что он обеспечивает высокий уровень мотивации в совокупности с жестким контролем над уровнем расходов. С точки зрения мотивации, если часть или вся зарплата выплачивается работнику на основе эффективности его работы, его внимание и усилие будут сосредоточены на этом критерии и такое отношение будет подкрепляться с помощью вознаграждений. Если рабочие показатели работника, бригады или организации снижаются, уменьшается и размер вознаграждения. Таким образом, появляется стимул для стойких усилий и сильной мотивации. Кроме того, премии, размер которых определяется в зависимости от эффективности работы, и другие поощрительные вознаграждения позволяют избежать фиксированных расходов на постоянное увеличение платы и, следовательно, экономят средства компании.

Насколько же эффективные программы "плата за эффективность"? Проведенные исследования свидетельствуют о том, что они работают достаточно хорошо. Так, например, одна из них обнаружила, что компании, которые реализуют такие программы, достигали высших экономических показателей, чем те, которые этого не делали. Еще одно исследование показало, что системы поощрений, которые базируются на результатах, влияли на показатели объемов продажа, уровень удовлетворения клиента и прибыль организации.

2.3. Менеджмент с предоставлением финансовой информации

Сегодня много организаций самих разных размеров привлекают своих служащих в процесс принятия решений на их рабочих местах. При этом финансовую отчетность по деятельности компании становится для них доступной. Это делается для того, чтобы у служащих появился стимул стремиться принимать наиболее эффективные решения и они лучше понимали содержание того, что они делают, как они это делают и каким образом их деятельность влияет на окончательный практический результат работы организации в целом. Такой метод известный за названием менеджмент с предоставлением финансовой информации.

Менеджмент с предоставлением финансовой информации – метод мотивации, в соответствии с которым финансовые отчеты организации доступны для всех ее служащих. По итогам исследования, проведенного компанией Ernst & Young LLP, работники, к которым относятся как к деловым "партнерам", как правило, должны больше мотивов вносить максимально большой личный взнос в повышение рентабельности своей организации и работают с большей производительностью.

Организации пользуются этим методом для того, чтобы побуждать служащих мыслить "по-хазяйски" и обращать внимание на то, как их личные решения и действия влияют на финансовые результаты деятельности всей фирмы. При этом следует отметить, что в большинстве служащих отсутствующий опыт и подготовка, необходимые для чтения и понимания финансовых отчетов организации, и их стоит научить этому. После этого управленческий персонал должен регулярно предоставлять подчиненным данные о финансовых результатах работы компании.

Некоторые организации, используя этот метод мотивации, пошли даже дальше. Так, например, у компании Springfield Remanufacturing, расположенной в Спрингфилди, штат Миссури, служащие не только имеют доступ к финансовой информации, но также получают премии и бонусы на основе показателей их взноса в увеличение прибыли. Благодаря использованию такого метода паевого участия работников в прибыли служащей начинают четко видеть связь между своими личными расходами труда, результатами своей работы и результатами деятельности компании в целом. В компании Allstate's Business Insurance Group, например, уважают, что именно благодаря менеджменту с предоставлением финансовой информации им удалось всего за три года повысить показатель прибыльности своих акций с 2,9% до 16,5%. Служащие компании пройшли специальную подготовку, выучили принципы основных финансовых операций, их регулярно знакомили с финансовой информацией. По словам президента этой компании: "Это позволило привлечь людей в процесс управления и дало им возможность почувствовать себя хозяевами своей фирмы. Они поняли, что каждый из них способен значительно влиять на практические результаты деятельности организации в целом".

2.4. Мотивация "новой рабочей силы"

В современном деловом мире существуют специфические группы, мотивация которых являет собой самое сложное задание для менеджеров. В этом разделе мы рассмотрим ряд достаточно интересных способов, которыми пользуется управленческий персонал, мотивируя представителей таких категорий, как профессиональные служащие, временные работники, а также работники с низкой квалификацией и работники, которые получают минимальную зарплату.

Мотивация профессионалов. Профессионалы, как правило, отличаются от непрофессионалов. Они имеют отличную подготовку и больший опыт в своей сфере. Они отданы быстрее своей профессии, чем работодателям. Чтобы постоянно быть в курсе событий в своей деятельности, им необходимо регулярно совершенствовать знание, а через их преданность и любовь к профессии они редко работают, как говорится "от и к".

Следует отметить, что деньги и карьерный рост обычно занимают никоим образом не наивысшие позиции в списке их приоритетов профессионалов. Потому что их работа, как правило, оплачивается хорошо и они наслаждаются тем, что они делают на своем рабочем месте. При этом очень большое значение для профессионалов обычно имеет сложность поставленных перед ними заданий. Они любят сталкиваться со сложными проблемами и находить для них решение. Их главное вознаграждение за работу – непосредственно сама работа. Профессионалы также высоко ценят поддержку других людей. Они хотят, чтобы другие считали, что их деятельность очень важна. В сущности, это касается всех служащих, однако для большинства искренних профессионалов робота является смыслом жизни, в то время как непрофессионалы обычно имеют другие интересы, не связанные с профессиональной деятельностью, способные компенсировать потребности, не довольные на рабочем месте.

На основе всех этих фактов можно определить основные моменты, которые необходимо учитывать в процессе мотивации профессионалов. Во-первых, им стоит поручать долгосрочные и сложные проекты. Кроме того, им необходимо предоставить значительную автономию и позволять планировать свою работу так, как они считают нужным. Их стоит поощрять, предоставляя возможность совершенствоваться в профессиональном плане: посещать разные курсы, симпозиумы, конференции и так далее, поскольку это позволит им быть в курсе событий в своей отрасли. мотивирующим фактором для профессионалов является также признание важности того, что они делают. Проявляйте любознательность и используйте любые другие методы, которые могут продемонстрировать им, что вы искренне заинтересованы в их работе и очень высоко цените их взнос.

Мотивация временных служащих. Количество служащих, которые работают на полставки или временно, постоянно растет. Ликвидация миллионов рабочих мест в результате сокращений привела к увеличению количества вакансий для работающих неполный рабочий день, по контракту или с использованием других форм временной занятости. Работники этих категорий не чувствуют уверенность в завтрашнем дне или стабильности, характерных для служащих с постоянной занятостью, и они не отождествляют себя с организацией и не проявляют такую лояльность, как постоянные работники. Кроме того, временный персонал обычно не обеспечивается медицинским обслуживанием, пенсией и другими подобными льготами.

Что же может стать мотивом к труду для временных служащих? Ответ очевиден – в первую очередь это возможность получения статуса постоянного работника. Если постоянные служащие отбираются из числа временных работников, последние пытаются работать предельно эффективно и тщательным образом в надежде быть принятым в постоянный штат. Существует и менее очевидный мотив – возможность последующей учебы. Для временного служащего перспектива найти новую работу в значительной степени зависит от его навыков. Если такой работник видит, что работа, что он выполняет, способная помочь ему розвити те или другие важные навыки, его мотивация резко повышается. Кроме того, с точки зрения теории справедливости, менеджерам необходимо учитывать возможные последствия общего использования постоянного и временного штата, особенно если существует значительная разница в оплате их труда.

Если временно занятые служащие работают рядом с постоянными, которые при этом получают большую заработную плату и обеспечиваются всевозможными льготами за ту же работу, эффективность работников первой категории, полностью вероятно, будет ниже. Немного смягчить эту проблему может раздельное использование труда этих групп служащих или, если это возможно, перевод всех служащих на схему переменной оплаты или систему оплаты в зависимости от опыта и имеющихся навыков.

Мотивация служащих с низкой квалификацией и работников, которые получают минимальную зарплату. Допустимо, что вы только что закончили колледж и устроились на работу на должность менеджера. Вам доверили управление рабочей группой, которая складывается йз служащих с низкой квалификацией, которые получают минимальную заработную плату. Пообещать повышение зарплаты за высокий уровень выполнения работы этим работникам вы не можете; ваша компания просто не в состоянии себе это позволить. Кроме того, все они не имеют профессионального образования и квалификации. Какими же способами мотивации вы могли бы воспользоваться в таких сложных условиях? Следует отметить, что мотивация и обеспечение высокого уровня эффективности этих категорий работников – одна из самих тяжелых мотивационных проблем, с которыми сталкивается современный менеджер.

Очень часто управленческий персонал попадает в ловушку, ошибочно думая, что единственное, чем можно мотивировать людей, которые получают маленькую зарплату, – это деньги. Несомненно, денежное вознаграждение служит чрезвычайно серьезным фактором мотивации, однако это никоим образом не все, к чему стремятся такие люди и что могут предложить им менеджеры. Мотивируя служащих с минимальной зарплатой, руководители должны рассматривать и другие типы вознаграждения. Во многих компаниях, например, для этого разрабатывают специальные программы признания заслуг служащих, такие как определение лучшего служащего месяца, проведения ежеквартальных церемоний награждения работников, которые показали наивысшие результаты, или другие мероприятия, на которых отмечаются особенные достижения работников. Кроме того, во многих ресторанах быстрого питания или в розничных составах-магазинах можно нередко увидеть почетные доски, вывешенные на видных местах, на которых висит фотография "Лучший работник месяца". Программы данного типа нацелены на то, чтобы отметить и выделить работников, качество и эффективность работы которых на уровне, которого организация хотела бы добиться от всех других служащих. Многие менеджеры признают также большое значение устной похвалы. Однако в этом случае необходимо быть уверенным, что ваши слова звучат действительно искренне и в заслуженный адрес.

В сервисных отраслях, таких как туристический сервис, розничная торговля, дошкольное воспитание, ремонтные службы и так далее, в которых заработная плата оперативного персонала обычно не поднимается выше минимального уровня, много компаний наделяют людей значительными полномочиями при решении проблем с клиентами. При использовании модели характеристики рабочих заданий обеспечивается повышение мотивационного потенциала, поскольку в этом случае служащие на собственном опыте испытывают, какие преимущества несет расширение разнообразия навыков, целостность заданий, повышения их значимости, увеличения уровня автономии и качество и объем обратной связи. Например, недавно практически все рабочие задания в гостиницах сети Marriott International перепроектировали, в результате чего значительно увеличилось время непосредственного контакта большинства служащих с клиентами. Теперь работники могут самостоятельно решать много вопросов, связанные с обслуживанием, которые раньше переадресовывались начальнику или в другой отдел. Кроме того, теперь по крайней мере частично, оплата труда служащих этих гостиниц зависит от качества обслуживания клиентов, благодаря чему прослеживается четкая взаимосвязь между результатами их работы и получаемым ими вознаграждением (соотношение "результат/выгода" по теории ожиданий).

Раздел 3. Практическое применение теорий мотивации

Четкого и всеобъемлющего набора принципов, которыми можно было бы руководствоваться менеджерам при решении заданий мотивации, не существует, однако рекомендации, представленные нище, приближают нас к этой цели. Предлагаем рассмотреть их более обстоятельно.

Рекомендации относительно мотивации служащих

1. Учитывайте наличие индивидуальных расхождений между людьми

2. Распределяйте рабочие задания с учетом способностей и квалификации служащих

3. Умело используйте цели

4. Следите за тем, чтобы цели воспринимались служащими как осуществлении

5. Вознаграждайте людей в индивидуальном порядке

6. Учреждайте вознаграждение на показателях эффективности

7. Проверяйте справедливость применяемой вами системы поощрений

8. Не игнорируйте материальное поощрение

1. Учитывайте наличие индивидуальных расхождений между людьми. Все современные теории мотивации основаны на том, что персонал – не однородная безликая масса. У каждого человека свои уникальные потребности; во всех разные жизненные позиции, личностные характеристики, они отличаются по другим важным индивидуальным переменным показателям. Например, прогнозы, сделанные на основе теории ожиданий, будут точнее для индивидуумов, которые имеют высокую степень самоконтроля, чем для людей, для которых это качество не характерно. Потому что убежденность первых в том, что они способны в значительной мере контролировать собственную жизнь, полностью соглашается с предпосылкой личной заинтересованности, которая лежит в основе теории ожиданий.

2. Распределяйте рабочие задания с учетом способностей и квалификации служащих. Сегодня есть огромное количество документальных свидетельств, что тщательное распределение людей для выполнения рабочих заданий с учетом их способностей, квалификации и персональных особенностей обеспечивает значительную преимущество в их мотивации. Например, служащие, нацеленные на успех, как правило, стремятся получить управленческую должность в малом бизнесе или стать начальником автономного подраздела в составе большой компании. Однако, если управленческая вакансия открылась в большой организации бюрократического типа, на нее стоит отобрать кандидата со значительной потребностью во власти и низкой потребностью в причастности. Не рекомендуется назначать человека, нацеленного на успех, на работу, не способную удовлетворить ее потребность. Люди данного типа лучше всего проявляют себя на рабочих местах, которые позволяют принимать участие в постановке умеренно сложных целей, а это означает определенную автономию рабочего задания и наличие постоянной обратной связи. Имейте в виду, что далеко не каждого человека мотивирует рабочее задание с высокой степенью автономии, ответственности и разнообразия заданий. Такая работа больше всего привлекает и эффективнее всего мотивирует служащих с высокой потребностью в успехе.

3. Умело используйте цели. Как мы уже знаем, теория постановки целей основана на предположении, что менеджеры должны обеспечить служащих конкретными целями и постоянно информировать их о том, насколько успешно они выполняют свою работу. При этом стоит помнить, что для людей, которые нуждаются в достижении успеха (обычно они составляют меньшинство в любой организации), существования внешних целей и заданий менее важно, поскольку люди с такими характеристиками мотивируются внутренне.

Если вы ожидаете противодействие будущим целям, то нужно привлекать служащих в процесс их выработки. Это значительно повысит уровень принятия целей. Если же это противореччит организационной культуре, используйте готовые цели. При этом стоит помнить, что, если концепция участия идет вразрез с культурой компании, служащие, полностью вероятно, будут воспринимать процесс своего участия как попытку ими манипулировать и потеряют к этому всякий интерес.

4. Следите за тем, чтобы цели воспринимались служащими как досягаемые. Независимо от того, насколько реальными поставлены перед служащими цели, если они считают, что их достичь невозможно, они будут добавлять меньше усилий для этого, поскольку посчитают эти действия бессмысленными. Таким образом, для менеджеров чрезвычайно важно добиться, чтобы служащие чувствовали и знали, что, потратив значительные усилия, они смогут выполнить поставленные перед ними задания и достичь намеченных целей. Для управленческого персонала это значит, что служащей должны быть способны выполнить работу и должны воспринимать процесс оценки эффективности их работы как надежный и обоснованный.

5. Вознаграждайте служащих в индивидуальном порядке. Поскольку все служащие нуждаются разные, стоит помнить: то, что действует как фактор подкрепления для одних людей, не будет таким для других. Менеджеры должны знать личные характеристики своих служащих и использовать эти знания для того, чтобы максимально индивидуализировать вознаграждения, распределение которых входит в их компетенцию. Обычно к ним относятся денежные вознаграждения, содействия в продвижении по службе, увеличения степени автономии, предоставления возможности принимать участие в разработке целей и в процессе принятия решений.

6. Учреждайте вознаграждения на показателях эффективности работы. Менеджеры должны назначать поощрение, основываясь на том, насколько качественно и быстро выполненная работа. Все другие факторы поощрения могут использоваться только для подкрепления первого. Основные виды вознаграждений, такие как повышение заработной платы и продвижение по службе, должны предоставляться за достижение служащими намеченных перед ними конкретных рабочих целей. Менеджерам также стоит постоянно стремиться к тому, чтобы принципы распределения вознаграждений были понятны для всех членов организации. Чтобы сделать систему поощрения больше прозрачной и потенциально повысить ее мотивирующий эффект, стоит избавиться от таинственности, которая окружает принципы распределения материальных средств, открыто сообщать людям сумму их вознаграждений, обнародовать данные о размерах премий за выполнение работы и использовать одноразовые выплаты, а не растягивать их на протяжении года.

7. Проверяйте справедливость применяемой системы поощрений. Служащие должны всегда видеть, что вознаграждения или достигнуты ими результаты отвечают потраченным ими усилиям. Обычно расхождения в оплате, уровне ответственности и других очевидных результатах объясняются разницей в опыте, способностях, потраченных усилиях. Проблема усложняется огромной разнообразностью как расходов, так и результатов, а также тем, что разные группы служащих по-разному оценивают их значимость. Так, например, в ходе одного из исследований, целью которого было сравнение работников, которые относятся к категориям "белых и синих воротничков", обнаружено около 20 типов разных расходов и результатов. При этом служащем из первой группы на первое место ставили такие исходные факторы, как эффективность труда и знания своей работы, в то время как в перечне производственных работников эти факторы стояли аж внизу списку. Дальше, по мнению "синих воротничков" наиболее важным взносом будут ум и личная заинтересованность работника в исполнении поставленного задания, – два фактора, которые по рейтингу офисных служащих получили достаточно низкую оценку. Что касается значимости результатов, то расхождения тоже наблюдались, хотя и не настолько резкие. Например, производственные работники очень высоко оценивали продвижение по службе, в то время как "белые воротнички", как правило, указывали этот фактор в нижней трети своего перечня. Таким образом, результаты этих исследований свидетельствуют: то, которое представляется справедливым с точки зрения одного индивидуума, другой посчитает несправедливым. Следовательно, идеальная система поощрений при распределении вознаграждений, судя по всему, должна подходить к оценке расходов по каждому рабочему заданию дифференцировано.

8. Не игнорируйте материальное поощрение. Управленческий персонал настолько увлекается постановкой целей, созданием интересных рабочих заданий и обеспечением возможностей для участия служащих в процессе принятия решения, которое забывает, что именно деньги являются основной причиной, почему большинство людей работают. Стоит помнить, что распределение доплат к заработной плате на основе результатов работы, предоставления премий на сдельной основе и использования других видов материального стимулирования слишком важные для мотивации служащих. Данный тезис полностью подтверждается результатами 80 исследований, целью которых была оценка методов мотивации и их влияний на уровень производительности труда. Да, при изолированном применении такого метода мотивации, как постановка целей, эффективность работы служащих повысилась на 16%; усилия по обогащению рабочих заданий дали 8-16%-е повышение этого показателя, а повышение степени участия работников в процессе принятия решений – менее 1%. При этом в результате использования методов материального стимулирования производительность выросла в среднем на 30%. У менеджеров не должно создаться впечатление, что, обеспечивая мотивацию своих служащих, управленческому персоналу стоит сосредоточиться исключительно на материальном аспекте. Просто нужно помнить о том, что если не использовать в качестве стимул деньги и другие материальные блага, люди работать не будут. Причем этого нельзя сказать ни об одном из других методов мотивации.

2