Теории мотивации трудовой деятельности в организации

     Есть  несколько вариантов реакции  работника на ощущение им неравенства⁵:

• Работник может попытаться добиваться справедливого распределения поощрений усилением своей трудовой активности. Однако в этом случае он неизбежно почувствует, что вместе с ростом поощрения растут и его издержки, в размерах, которые с его точки зрения издержкам других не соответствуют.
• Работник может потерять мотивацию, считая, что его труд поощряют и оценивают неравно и несправедливо. Это может привести к решению сократить прилагаемые усилия, что приведет к снижению эффективности и качества труда, сокращению трудовой активности. Теряется стремление к созидательным, с точки зрения целей организации, действиям. Неравенство в данном случае приводит к выраженным отрицательным последствиям.
• Работник может предпринять попытку увеличить поощрения, то есть начать добиваться роста заработной платы и требовать иных дополнительных стимулов, в том числе и нематериального характера, для поддержания трудовой деятельности на текущем уровне.
• Работник может произвести переоценку своих возможностей, решить, что завышал оценку своих способностей. При этом понизится уровень самооценки, уверенности в себе.
• Может быть предпринята довольно оригинальная попытка воздействовать на поощрения и нагрузки тех лиц, с которыми сравнивает себя работник. Доступными ему способами влияния он может пытаться заставить этих лиц увеличить усилия, затраты, или добиваться сокращения их поощрений.
• Работник может изменить для себя объект сравнения, решив, что лицо или несколько лиц, с которыми он сравнивается, находятся в особых условиях (личные связи и т.п.).

     В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников  чувства несправедливой оценки их труда  за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это часто заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет. 

     4.4. Теория усиления.

     Согласно  теории Скиннера, поведение людей  обусловлено результатом их действий в подобной ситуации в прошлом. Позиция  Скиннера заключается в том, что служащие извлекают уроки из опыта предыдущей работы, и стараются выполнять те задания, которые ведут к желаемому результату, и избегать тех заданий, которые приводят к нежелательному результату. Данная теория базируется на очень простой модели, состоящей всего из четырех шагов (Рис.3):

     Стимулы® Поведение® Последствия ® Будущее поведение.

                                     Рис. 3. Теория усиления.

     В этой модели добровольное поведение  служащих в конкретной ситуации или события (стимулы) приводят к определенному результату (последствия). Если результат положительный, служащий имеет тенденцию к повторению своего поведения в подобной ситуации в будущем. Если же результат отрицательный, служащий будет избегать подобных стимулов или будет вести себя в будущем по другому.

     Для того чтобы успешно применять  теорию усиления, нужно понять необходимость  управления последствиями поведения  служащих. У менеджера есть четыре варианта действий.

1. При положительном подкреплении менеджер поощряет определенное поведение, обеспечивая ожидаемые служащим последствия.
2. При негативном  или отрицательном подкреплении тоже поощряет определенное поведение, но на этот раз это делается иным способом. При нежелательном поведении наступают и нежелательные последствия. Это делается для того, чтобы в следующий раз человек избегал вести себя подобным образом.
3. Используя эффект «тушения», менеджер пытается ослабить нежелательное поведение тем, что не обеспечивает желаемого вознаграждения. Например, начальник отдела ожидает получения премии за то, что в его отделе повысилась производительность. Когда же он не получит премию, т.к. повысилась не только производительность, но и процент брака, то вряд ли в будущем он будет добиваться повышения производительности любой ценой.
4. Наказание – это попытка устранить нежелательное поведение, обеспечивая нежелательные последствия. Например, в качестве наказания за невыполнение правил обращения с оборудованием менеджер может лишить подчиненного двухдневной зарплаты, чтобы в следующий раз это не повторялось.

     4.5. Теория постановки  целей.

     Теория  постановки целей, основным автором которой является Э. Лок, исходит из того, что поведение человека определяется той целью, которую он ставит перед собой, так как, в сущности, ради ее достижения он и осуществляет свои действия. При этом предполагается, что постановка целей – это сознательный процесс.

     В общем, базисная модель, описывающая поведение человека в процессе постановки целей, выглядит следующим образом. Человек осознает и оценивает события, окружающую обстановку, возникающие потребности; на основании этого он сознательно определяет для себя ряд целей, к достижению которых намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, выполняет работу, осуществляет определенные действия. Достигнув цели (результата), он получает удовлетворение потребностей.

     Между характеристиками целей и характеристиками исполнения работы просматривается достаточно определенная зависимость. Теория постановки целей полагает, что уровень исполнения работы может зависеть от следующих четырех характеристик целей⁶.

     Сложность цели отражает степень профессионального мастерства, квалификации, уровень затраты усилий, необходимых для ее достижения. Существуют непосредственная связь между сложностью цели и выполнением работы. Обычно более сложные цели приносят в относительном выражении более значительные результаты. Исключение составляет случай, когда цели непомерно завышены, достижение которых данным работником нереально. Повышение целей может вызвать и рост активности труда, и его результатов, но лишь до того момента, пока они остаются реально достижимыми.

     Специфичность отражает качественную ясность цели, то есть то, насколько определенно она задана. Опыт показывает, что четкие и конкретные цели приводят к лучшим результатам, чем цели широкого смысла, но с расплывчатыми границами и содержанием.

     Приемлемость цели отражает степень, в которой человек воспринимает эту цель как свою собственную, при том, что цель сформулирована не им самим (руководством). Человек может не принимать внешние цели, если выгода от их достижения неочевидна.

     Приверженность человека к цели отражает, какого уровня (сколько) усилия человек реально готов затратить для ее достижения, и насколько настойчивым он будет. Эта характеристика цели играет важную роль на этапе осуществления действий по ее достижению. Если реальные трудности по ее достижению будут существенно отличаться от того, какими они представлялись на стадии постановки цели, то именно от уровня приверженности зависит, не разочаруется ли человек в цели.

     Последним шагом процесса мотивации признается достижение цели и удовлетворенность  работника результатом (использованным для устранения потребности). Значение этого шага состоит также в  том, что он не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для осуществления следующего цикла мотивации⁷.

     В теории констатируется, что удовлетворенность  или же неудовлетворенность достигнутой целью определяется двумя процессами: внутренним и внешним. Внутренние процессы в основном связаны с тем, как человек субъективно оценивает полученный им результат с точки зрения соответствия его поставленной цели. Внешние процессы, влияющие на удовлетворенность, это реакции на полученный работником результат со стороны окружения (руководства, коллектива). 
 
 
 
 
 

Заключение.

    Эффективность  той  или  иной  мотивационной  системы   в   практической деятельности во многом зависит от органов управления. Хотя  за последние годы сделаны определенные предпосылки к повышению  роли  самих предприятий к разработке собственных систем мотивации,   которые   на конкретном отрезке  времени  позволяют претворять в  жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

    Сейчас  вряд  ли  надо  кого-либо  убеждать,  что   мотивация   является основополагающим фактором побуждения  работников  к  высокопроизводительному труду. В свою  очередь  функционирование  систем  мотивации,  их  разработка преимущественно  зависят  от   работников   аппарата   управления,   от   их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

    В  настоящее  время  добиться  успеха,  игнорируя   проблему   мотивации персонала,  нельзя.  Осуществление  программ  стимулирования  труда   всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут  принести,  значительно больше. Ведь именно сотрудники являются  главным  ресурсом  любой  компании.

    Эффективность  их  работы  определяет  результат  деятельности  организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если  выгоду  от  труда работника имеет и компания, и  он  сам.  Поэтому  для  достижения  наилучших результатов работы компании  необходимо  найти  те  мотивы,  которые  движут каждым  сотрудником  в  его  трудовой  деятельности,  и  создать  ему  такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи. 
 
 
 
 

     Список  используемой литературы: 
 

1. Мейланд Я., Уилсон П. «Руководство по управлению трудовым коллективом»: пер. с английского ¾ Москва, Издательство «Юнити», 2002.
2. Маслоу Абрахам. Мотивация и личность / А. Маслоу; Пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина и др .— 3-е изд. — СПб..: Питер, 2003.
3. Русинов Ф.М., Разу М.Л. «Современный российский менеджмент»: учебник ¾ Москва, Издательство «ФБК-Пресс», 2000.
4. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. «Менеджмент организации»: учебное пособие – М., Издательство «Инфра-М»
5. Уткин Э.А. «Основы мотивационного менеджмента» ¾ Москва, Издательство «ЭКМОС».
6. Уткин Эдуард Андреевич. Мотивационный менеджмент. -М.: ТАНДЕМ: ЭКМОС.
7. Цыпкин Ю.Р., Локшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. «Менеджмент»: учебное пособие для ВУЗов – М., Издательство «Юнити», 2001. Шекшня С.В. «Управление персоналом современной организации»: учебно-практическое пособие - С.-Петербург, Издательство «Теринвест», 2000.
8. Хекгаузен Х., Дернберг Р. «Мотивация и деятельность»: краткий пер. с немецкого под ред. Величковского Б.М. -¾ Москва, Издательство «Прогресс», 2000
9. Хорошильцева Наталья. Исследование структуры мотивации специалистов при построении системы оплаты труда. - Корпоративный менеджмент. М. 2001.