Теории мотивации трудовой деятельности в организации

     Потребности низших уровней формируют фундамент, на котором строятся потребности высших уровней, и по этому потребности низших уровней должны быть удовлетворены в первую очередь; только после этого можно обращаться к потребностям более высоких уровней.

     Важное  значение имеет идея достаточности. Человек никогда не испытывает чувства полного удовлетворения своих потребностей. Большинство людей хотят еще больше денег, безопасности, друзей, уважения и самоуверенности, независимо от того, сколько они уже всего добились. Таким образом, человек двигается вверх по иерархии не в случае, когда его потребности полностью удовлетворены, а когда они достаточно удовлетворены.

     При применении иерархии Маслоу большая роль отводится интуиции, что и является лучшим объяснением ее популярности. Однако подход Маслоу имеет ряд трудностей.

• Большинство из нас в одно и то же время могут находиться на нескольких уровнях иерархии потребностей. Например, мы можем согласиться на работу, где нам будут платить меньше, чем в других местах (уровень 1), т.к. мы уверены, что здесь скоро представиться прекрасная возможность сделать удачную карьеру (уровень 4).
• Крайне трудно определить уровень потребностей, удовлетворением которых можно мотивировать человека в настоящий момент.
• Эта сложность возникает при измерении потребностей человека. Большинство из нас испытывают большие сложности в определении своих собственных потребностей и при расстановке приоритетов.

     3.2. Теория двух факторов.

     Теория  мотивации Фредерика Герцберга была выведена не из клинических наблюдений, как в случае с Маслоу, а в результате широкомасштабного исследования, в которое было вовлечено 200 инженеров и бухгалтеров. Всем этим служащим, работающим в одной компании, было задано два вопроса: «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?» и «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».

     Маслоу ожидал, что Герцберг получит ответы, подтверждающие его теорию. Но вместо этого Герцберг обнаружил в ответах респондентов две ясно различимые группы потребностей. Первую он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими. В эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворения от работы. Выяснилось, что при их наличии, хотя неудовлетворения и не наблюдалось, но не возрастала ни мотивация, ни удовлетворение от работы. Эти гигиенические факторы включают в себя политику компании и администрации, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, личная жизнь, статус и безопасность.

     Эти факторы имеют ценность только в  том случае, если после завершения работы служащий получает еще и дополнительную награду.

     Вторую  группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворение от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста. Эти факторы имеют мотивационный потенциал, т.к. работа, предоставляющая такие условия, представляет собой определенную ценность. Существует заметное сходство теорий Маслоу и Герцберга. Оба располагали потребности в виде иерархии и оба обозначали такие потребности, как физиологические, потребности в безопасности, социальные, потребности в уважении и самовыражении (хотя Герцберг употреблял другую терминологию).

     Основное  значение двухфакторной теории заключается  в том, что менеджеры должны быть очень осторожны и не делать ударения на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И наоборот, менеджеры не должны тратить время и средства, предлагая своим служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности. 

     3.3. Теория мотивации МакКлеланда.

     В своей теории, которую он и его  коллеги развивали в течении десятилетий, Дэвид МакКлеланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трех потребностей высшего уровня, потребность во власти, в успехе и в принадлежности. Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управления.

     Потребность в успехе лежит в иерархии потребностей Маслоу где-то между уважением и самовыражением. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию в постановке реальных целей. Кроме этого, он обладает серьезными навыками в плане организации и планирования.

     Эти люди получают удовлетворение в основном от самого процесса работы, от начала до завершения, и в меньшей степени – от награды, которую получают за хорошо выполненную работу.

     Как и потребность в успехе, потребность во власти находиться между потребностями в уважении и самовыражении Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека контролировать влияние на других людей. МакКлеланд рассматривал эту потребность как позитивную и тесно связывал ее с желанием добиться руководящей должности.

     То, что МакКлеланд называл потребностью в принадлежности, очень похоже на то, о чем говорил Маслоу. Эта потребность отражает желание человека иметь близкие, дружественные отношения с другими людьми. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха на работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны.

     МакКлеланд использовал результаты своего исследования для определения трех характерных типов менеджеров:

• Так называемые институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля.
• Менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры.
• Менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти и которые так же открыты и социально активны.

     Исследование  предполагает, что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими отделами, в основном из-за своей  потребности во власти.

     Работа  МакКлеланда показала, что потребность в успехе модно развить в человеке, и в результате получить более эффективную работу. 

     4. Основные теории  мотивации. Процессуальные.

     Процессуальные  теории мотивации пытаются объяснить, как возникает целенаправленное поведение, как оно направляется, поддерживается и заканчивается. Независимо от того, как классифицируется содержание мотивации, менеджеру нужно понимать, как управлять им. Существует четыре основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания Виктора Врума, расширенная модель ожидания Лаймана Портера и Эдварда Поулера, теория справедливости Дж. Стэйси Эдамса, теория усиления, популяризованная, Б. Ф. Скинекром и теория постановки целей Э. Локка. 

     4.1. Теория ожидания.

     Большинство современных процессуальных теории рассматривают мотивацию, как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчиненным, что направление их усилий на достижение целей организации приведет к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчиненные работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдают их ожидания в трех областях:

1. Ожидание в отношении «затрат труда – результатов» (З-Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.
2. Ожидание в отношении «результатов – вознаграждений» (Р-В) – это ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.
3. Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – ценность полученного вознаграждения.

     Но  как менеджеру определить, какое  из многочисленных вознаграждений является на данный момент средством удовлетворения потребностей того или иного его подчиненного? Чтобы ответить на этот вопрос, Врум использует термин «валентность» для определения силы предпочтения того или иного вознаграждения. Валентность вознаграждения измеряется от высоко положительной (1.00) до строго отрицательной (-1.00). 

     4.2. Расширенная модель ожидания.

     Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную психоаналитическую теорию мотивации, соединяющую в себе основные идеи теории Маслоу, Герцберга, МакКлеланда с процессуальной теорией Врума. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В теории модель работает следующим образом. Человек соединяет ценность ожидаемого вознаграждения со своим восприятием того, какие усилия должны быть приложены, чтобы добиться этого вознаграждения. В результате комбинации этих факторов получаются реально приложенные усилия. Они, в свою очередь, комбинируются со способностями и навыками человека и восприятием роли, которую они должны сыграть при выполнении данного ему задания. Эта работа связана с получением как внутреннего, так и внешнего вознаграждения. Внутреннее – заключено в выполнении самого задания (Чувство гордости, чувство выполненного долга), внешние – предполагается руководством и является прямым следствием выполнения служащим поставленной перед ним задачи. После этого, если комбинация этих двух типов вознаграждения воспринимается человеком адекватной затраченным им усилий, она переходит в чувство удовлетворения. Позже, используя приобретенный опыт, человек оценивает ценность награды, которую он ожидает получить в будущем за свою хорошую работу.

     Идея, что работа к удовлетворению наиболее важный вывод, сделанный Портером и  Лоулером. Их работа резко отличается от работ ученых ранней поведенческой школы, в частности, Герцберга, который утверждал, что удовлетворение ведет к более хорошей работе. Его принцип – «чем счастливее служащие, тем лучше они работают». Однако исследования подтвердили идею Портера и Лоулера о том, что «чем лучше служащие работают, тем сильнее у них чувство удовлетворенности».  

4.3. Теория справедливости.

     Дж. Стэйси Адамс утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным, и будет проявлять активность.

     Теория  равенства исходит из того, что  в процессе сравнения, хотя и используется объективная информация, например, величина заработной платы, сравнение осуществляется человеком на основе его субъективного восприятия и своих действий, и действий тех людей, с которыми он проводит сравнение⁴.

     Человек определяет на основе субъективных критериев: 1) значимость для себя всех форм полученного  поощрения и 2) значимость, величину тех издержек, которые он, опять-таки, по его мнению, понес при осуществлении трудовой деятельности. Аналогично по своим критериям он оценивает 3) поощрение и 4) издержки тех лиц, с которыми он сравнивает себя. Сопоставляя эти четыре показателя, он приходит к выводам относительно справедливости распределения нагрузок и поощрений в организации.

     Следует особо подчеркнуть, что здесь  не имеется в виду фактическое, реальное равенство, например, сумм денежных вознаграждений работников, или объемов их обязанностей. Имеется в виду, распределены ли справедливо, то есть равномерно, соответственно усилиям, обязанности и поощрения с субъективной точки зрения работников. Не столь важно реальное равенство, важно, ощущают ли его наличие работники. В связи с этим применяются некоторые методы, способные искусственно сформировать ощущение равенства у людей. 

     Встает  вопрос, что будет делать работник, если считает, что неравенство имеет место? В управленческой практике есть мнение, что неравенство толкает людей на увеличение активности труда и рост результатов, а состояние равного распределения сокращает мотивацию. Это верно не во всех случаях. Например, равенство плохо тогда, когда общий уровень активности, исполнения трудовых действий низкий; оно будет провоцировать сохранение этого уровня. Когда же общий уровень высокий, субъективное осознание работниками равенства может поддерживать его.