Теоретические и методологические аспекты профессионального развития персонала

     Кроме обучения на рабочем месте и вне  его возможно сочетание того и  другого метода. К таким формам обучения относится:

• Опытное или эмпирическое обучение – обучение путем самостоятельной работы, но в некотором логическом порядке;
• Демонстрация и практика под руководством – обучающий показывает стажеру, как делать, зачем обучающий дает возможность сделать это самому работнику, но под его руководством;
• Программируемое обучение – книга или машина, которая «ведет» читателя и периодически проверяет его знания постановкой вопросов;
• Обучение с помощью компьютера – собственно программируемое обучение путем взаимодействия с компьютером, использование сети Интернет;
• Обучение действием – обучение в ходе выполнения действий, например, участие вместе с другими в разработке проекта или группового издания, или работа «во втором составе» другого подразделения.
4. Стили обучения

     Важным  моментом в деле организации обучения является выбор его оптимального стиля. Таких стилей существует несколько:

1. Лекционный. Характеризуется принудительным односторонним воздействием (при минимуме обратной связи) преподавателя на обучаемых, использованием в качестве награды похвалы.
2. Коммуникативно-обучающий. Предполагает включение обучаемого в процесс обучения (преподаватель показывает, как делать, обучаемы самостоятельно выполняет задание), средний уровень инструктажа. Поощрение и обратная связь используются здесь для улучшения результатов.
3. Экспериментально-обучающий. Состоит в открытом общении, широком обмене информацией, самостоятельных тренировках, тестировании преподавателей, частых поощрениях и постоянной обратной связи. Здесь присутствует низкий уровень инструктажа.
4. Обучающий действием. Предполагает самостоятельное выполнение заданий, широкий обмен опыта с коллегами, при необходимости – консультирование.

     Сегодня все большее распространение  получает так называемое развивающее обучение , которое, в отличие от обучения конкретным навыкам, направлено:

• На изменение образа мысли и отношение человека в целом к себе;
• Выработку позитивного отношения к делу;
• Более глубокое понимание любой ситуации;
• Обеспечение обратной связи;
• Развитие конкретных навыков;
• Понимание важности групповой работы;
• Осознание своей социальной ответственности и прочее.

     При этом нужно иметь в виду, что  развитие в равной мере всех профессиональных и управленческих качеств нереально.

     Предпосылкой  развивающего обучения является четкое определение его объема и задач, точная оценка потенциала обучаемых, степени необходимой их поддержки.

     При составлении программы развивающего обучения принимается во внимание:

• Последовательность, насыщенность, разнообразие представляемого материала;
• Способы установления обратной связи;
• Число и тип работников;
• Цели, методы, место и время обучения;
• Характеристика преподавательского состава и т.д.

     Глава 2.Проблемные вопросы  профессионального  развития персонала

     2.1 Развитие организации через развитие персонала

     
Схема 1. Цикл процесса «Развитие организации через развитие персонала» 

     Руководители  компаний и директора по персоналу  все чаще говорят о важности интеграции развития персонала  и организации, понимая, что именно в этом заключается  мощный ресурс роста эффективности  бизнеса. Компании готовы вкладывать в  обучение персонала существенные деньги. Но, несмотря на то, что растет число  часов, проведенных сотрудниками компаний в учебных классах и аудиториях, бизнес результаты компаний далеко не всегда растут столь же впечатляющими  темпами. В чем же дело, почему растет разрыв между тем, что менеджеры  и сотрудники организаций «знают»  и тем, что они реально делают? 
       Если присмотреться к тому, как выстраиваются корпоративные учебные программы, достаточно быстро станут очевидными два проблемных момента:

1.   В корпоративных обучающих программах акцент делается на профессиональное обучение и развитие, хотя в действительности рост эффективности сотрудника зависит не только от уровня профессиональных знаний и навыков, но и от его персональных качеств, которые также требуют развития.
2.   Корпоративное обучение осуществляется в отрыве от реальной практики обучающихся, хотя 80-ю процентами наших реальных навыков мы обязаны именно практике, а не теоретическому обучению.

    Именно  в силу данных причин, накопление современных  знаний далеко не всегда приводит к  реальным изменениям и росту эффективности  бизнеса.

   2.2 Три аспекта реализации  процесса «Развитие  персонала»

1.       Работа по решению поставленных задач/проектов в рабочих процессах, которыми руководят менеджеры.
2.       Работа в группах по проработке наиболее сложных ситуаций, вопросов и выработке навыков эффективной групповой работы. Каждая встреча начинается с того, что менеджер рассказывает о том, как обстоят дела с тем вопросом, который обсуждался по его инициативе в прошлый раз. Тем самым создается связь между обсуждением и реальными действиями по решению проблем и задач. Кроме того, в группе имеет место осмысление того, от каких факторов зависит эффективность группы, как в следующий раз построить такую работу более эффективно.
3.      Обучающие семинары по актуальным темам, связанным с задачами, решаемыми менеджерами.

    Мониторинг  процесса «Развитие персонала» осуществляется в оценке того, как движется решение поставленных задач и проблемных вопросов. Именно успех в решении практических задач становится свидетельством того, что персонал развивается в нужном направлении. Благодаря развитию социальных навыков и компетенций персонал становится более ответственным, и в итоге существенно повышает эффективность работы организации. 
 

    Глава 3.Пути решения проблем, связанных с профессиональным обучением персонала

    3.1Креативный  менеджмент, как один  из самых перспективных  современных методов  обучения персонала

      В настоящее время одним из самых  перспективных современных методов  обучения менеджеров, лежащем в основе программ обучения и развития персонала  многих крупнейших мировых компаний, таких как «Дженерал Моторс», «Диджитал эквипмент Корп.», «Американ  Эйрлайнз», «Ксерокс Корп.», «АТиТ» и  др. является метод «обучения действием» (Action learning – Шаш Н.Н.). Эта технология была предложена Р. Ревансом, английским бизнес-консультантом, как наиболее эффективный способ обучения менеджеров без отрыва от повседневной работы. «Обучение действием» рассчитано на участие заинтересованных людей — тех работников, которые готовы взять на себя ответственность за риск решения проблемы и собственного развития.

      Излишне говорить о высокой популярности понятий «обучающейся организации» и «обучение действием» в современных  российских компаниях. Эти термины  достаточно часто используются в  управленческих кругах и все чаще применяются при описании широкого спектра подходов к управленческому  образованию.

      Интерес к технологии обучения действием  обусловлен объективными факторами, которые  проявились в процессе смены экономической  модели. Можно сказать, что управленческое поведение, его изменение, становится одной из важнейших проблем, возникающих  у менеджеров в процессе создания и развития организаций. В связи  со сложностью данной проблемы становится понятной необычайная актуальность использования технологии обучения действием, поскольку основной целью  применения этого подхода является изменение поведения в процессе обучения. Именно подход обучения действием позволяет менеджерам гораздо быстрее применить на практике полученные теоретические знания и изменить свое поведение.

      Измененный  взгляд на обучение предполагает, что  оно представляет собой не просто развитие индивидов посредством  повышения их квалификации, а решение  наиболее острых проблем организации.

      Обучение  действием — это подход к развитию людей в организации, который  использует проблемную ситуацию как  движущую силу обучения, и который  основан на предпосылке, что не существует обучения без действия и, в то же время, нет трезвых и обдуманных действий без обучения (У. Матурана, Ф. Варела). Обучение действием —  это метод решения проблем  и обучения в командах, который  дает возможность индивидумам, группам  людей или целым организациям измениться, используя концепцию  активного обучения.

       
          При разработке  конкретных обучающих  проектов  активно применяется метод case-study или метод конкретных ситуаций (от английского case – случай, ситуация) – метод активного проблемно-ситуационного  анализа, основанный на обучении  путём решения конкретных задач  – ситуаций (решение кейсов).

      Метод конкретных ситуаций (метод case-study) относится  к неигровым имитационным активным методам обучения.

      Задача  метода case-study – совместными усилиями команды слушателей проанализировать ситуацию – case, возникающую при конкретном положении дел, и выработать практическое решение (систему решений); окончание  процесса – оценка предложенных идей и механизма их реализации, а также  выбор лучших в контексте поставленной проблемы.

      Case-studiеs - учебные конкретные ситуации  специально разрабатываемые на  основе фактического материала  с целью последующего разбора на учебных занятиях. В ходе разбора ситуаций обучающиеся учатся действовать в “команде”, проводить анализ и принимать управленческие решения.

      Идеи  метода case-study (метода ситуационного обучения) достаточно просты:

      1.                Метод предназначен для получения знаний по дисциплинам, истина в которых плюралистична, т.е. нет однозначного ответа на поставленный вопрос, а есть несколько ответов, которые  могут соперничать по степени истинности; задача преподавания при этом сразу отклоняется от классической схемы и ориентирована на получение не единственной, а многих истин и ориентацию в их проблемном поле.

      2.                Акцент обучения переносится не на овладение готовым знанием, а на его генерацию, на сотворчество студента и преподавателя; отсюда принципиальное отличие метода case-study от традиционных методик – демократия в процессе получения знания, когда студент по сути дела равноправен с другими студентами и преподавателем в процессе обсуждения проблемы.

      3.                Результатом применения метода являются не только знания, но и практические навыки профессиональной деятельности.

      4.                Сущность метода заключается в следующем: по определённым технологиям разрабатывается модель конкретной ситуации, произошедшей (происходящий) в реальной жизни, и отражается тот комплекс знаний и практических навыков, которые студентам нужно получить; при этом преподаватель выступает в роли ведущего, генерирующего вопросы, фиксирующего ответы, поддерживающего дискуссию, т.е. в роли диспетчера процесса сотворчества.

      5.                Несомненным достоинством метода ситуационного анализа является не только получение знаний и формирование практических навыков, но и развитие системы ценностей студентов,  профессиональных позиций, жизненных установок, своеобразного профессионального мироощущения и миропреобразования.

     6.               В методе case-study преодолевается классический дефект традиционного обучения, связанный с «сухостью», неэмоциональностью изложения материала - эмоций, творческой конкуренции и даже борьбы в этом методе так много что хорошо организованное обсуждение кейса напоминает театральный спектакль