Текущее и оперативное планирование на предприятии

       Целевая ориентация системы планов осуществляется при помощи организационно-иерархической  соподчиненности и естественно обусловленной кооперации объектов планирования. Основой системы планов является долгосрочная целевая программа, содержащая главные установочные показатели деятельности структурных единиц и предприятия в целом.

       Отдаленные  долгосрочные цели дважды подвергаются планированию - в долгосрочных и в оперативно управляемых планах. Вначале отдаленные цели включаются в план как предмет их разработки, т.е. в оперативном и текущем планах определяются задания разработчикам, сроки начала работ по этапам и даты их завершения. Далее из наличных ресурсов для обеспечения начатых работ выделяются необходимые средства, которые также подвергаются текущему планированию.

       Чем шире интервал планирования, тем выше степень неопределенности параметров плана, поэтому резко сужается число показателей и степень их точности.

       Рамки стратегического плана почти  всегда подвижны, так же как сроки  получения конечного результата и суммы расходов. Как правило, устанавливается лишь основной ответственный  исполнитель, так как на первом этапе  еще не ясны ни содержание работ, ни их объемы.

       В целом долгосрочное, текущее и  оперативно-календарное планирование взаимосвязаны и представляют собой  систему планирования, которая объединяет в комплекс весь механизм управления предприятием (см. Приложение А).

       Организационно-иерархическая схема соподчиненности и кооперации планирования 

       С течением времени цель дробится на отдельные конкретные задания: изготовление и доводка опытных образцов новой  продукции, закупка необходимых  материалов, инструмента, подготовка квалифицированных рабочих для работы на новом оборудовании и др.

       После освоения производства новых изделий  все мероприятия, связанные с  их разработкой и подготовкой  к производству, исключаются из долгосрочного  плана. Новая продукция повторно включается в систему оперативно-календарного объекта не перспективного, а действующего производства, а на отдаленную перспективу намечается новая цель и весь процесс повторяется.

       Взаимоувязка  и взаимная корректировка при  расхождении планов различных служб  предприятия оперативно осуществляются на протяжении всего периода разработки и выполнения долгосрочного плана. Полное совмещение планов, а также методов учета и контроля, применяемых администрацией и бухгалтерией, достигается, как правило, лишь на завершающем этапе.

       Переходя от долгосрочного плана, который разрабатывается на уровне функциональных отделов и администраций, к планам внутренних подразделений предприятия, решают детализированные задачи:

• определение заданий на период планирования и показателей планирования для каждого подразделения, выполняющего, как правило, лишь часть общего плана предприятия;
• выявление и устранение причин несоответствия внутренних планов между цехами;
• разукрупнение обобщенных показателей долгосрочных и среднесрочных планов предприятия при их описании в текущих и оперативно-календарных цеховых планах;
• распределение материальных, трудовых и финансовых ресурсов между цехами, службами и видами работ и их перераспределение при обнаружении диспропорций.

       Главная задача руководителей и специалистов - умело и правильно совместить требования, связанные с выполнением перспективных целевых задач, с текущими повседневными задачами предприятия. В этом залог долговременной успешной работы предприятия.

       Классификация планов на долгосрочный, текущий и оперативно-календарный в определенной мере носит условный характер. Их различие состоит в сроках получения конечного результата, а объект планирования, как правило, не изменяется. Одно и то же изделие по элементам может включаться во все виды планов. Например, подготовка производства и продажи нового изделия включается в долгосрочный план; проектирование изделия, закупка оборудования и материалов для его производства - в текущие планы; распределение персонала по объектам, связанным с производством нового изделия, и оплата текущих расходов включаются в оперативные планы.

       При внедрении того или иного метода оперативного планирования необходимо принимать во внимание характер выпускаемой  продукции, тип производства, особенности  технологии, парка оборудования, производственную структуру. Особое внимание при применении методов следует уделять человеческому фактору, так как от него в конечном итоге зависит жизнеспособность и эффективность системы.

       Совершенствование системы внутрифирменного планирования в современных условиях требует широкого применения экономико-математических методов, электронно-вычислительной техники, средств организационной техники и связи. Использование их позволит ускорить сбор, обработку и анализ информации и найти оптимальные решения задач, связанных с планированием производства.

       Необходимо  обязательное разделение функций стратегического  и  оперативного управления производством. Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий  права давать прямые указания исполнителям),  вторые - правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления.

       Конкурентная борьба,  при умелом ее использование, является важным инструментом стратегического планирования фирмы. Оградить себя  от конкуренции других фирм  предприятие может, разработав свою уникальную технологию планирования  материальных ресурсов,  производства и сбыта. Поиск технологии состоит в выборе более доступного, дешевого и качественного сырья, нежели сырье,  используемое другими фирмами.  Кроме того, в современных рыночных отношениях, которые характеризуются возросшей конкуренцией, планирование экономической деятельности предприятия является одним из самых важных показателей конкурентоспособности.

       Благодаря планированию достигается равновесие между производством и сбытом продукции, спросом и предложением.  
 

       Список  использованных источников

       1.     Алексеева М.М. «Планирование деятельности фирмы», Москва «Финансы и статистика», 1997

       2.     Ансофф И.  Стратегия управления – М.: Экономика, 1989

       3.     Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник.- М.: Инфра- М., 1999

       4.     Герчикова И.Н. «Менеджмент»,  Москва, 1997

       5.     Мескон М.Х., Амберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента»,  Москва, 1992

       6.     Стерлин А., Тулин И.  Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США.- М., 1990

       7. http://www.hi-edu.ru/e-books

       8. Л.И.Кошкин, А.Е.Хачатуров, И.С.Булатов, 2000. Электронная версия, "Эколайн", 2000.

       9. http://www.14000.ru/books 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Приложение  А 

Таблица 1 Система планирования