lign="justify">     1 Этап. Экспертный SWOT – анализ выполняется руководителями структурных подразделений ответственных за развитие предприятия. По меньшей мере, таких экспертов должно быть минимум трое.

     Таблица 2.2.2.

Экспертный  SWOT - анализ

     После определения сильных и слабых сторон, влияния на них угроз и возможностей, определяются проблемные элементы и процессы в работе предприятия.

     2 Этап. Определение проблемных элементов, как соотносятся с целями организации, выявляется их зависимость. Данную работу можно выполнить с помощью следующего шаблона.

     Таблица 2.2.3.

     Соотношение целей предприятия и существующих проблем

  В результате соотношения целей предприятия и существующих проблем определяется, например:

• Влияние проблемы на цель во временном факторе достижения, т.е. будет ли достигнута цель в отведенное время с учетом внутренней дезорганизации процесса или элемента.

• Влияние проблемы на цель в денежном выражении.

С учетом поставленных целей можно добавить необходимые зависимости.

     После определения элементов для оценки эффективности потенциала с учетом полученной информации, а также анализа имеющихся ресурсов для работы, управленцы компании фиксируют инструменты для оценки элементов организационного потенциала предприятия. Это есть 4 этап оценки производственного потенциала¹¹. В рамках  происходила оценка следующих элементов:

• Организационная культура.
• Управленческий потенциал.
• Система управления.
• Личностный потенциал руководства.

     Для оценки потенциала организационной культуры предприятия используется концепция ситуационной балльной оценки. Суть ее состоит в том, чтобы эффективности использования каждой в отдельности характеристики организационной культуры присвоить определенный балл. Оценка производится по традиционной пятибалльной системе.

  Оценив  каждую из выбранных характеристик  и присвоив ей определенный балл, суммируется их по следующей формуле:

  ∑ I = I1 + I2 + I3 + I4 + I5 + ...+ In,    (1)

  где I - характеристика организационной  культуры;

  n - количество характеристик, подлежащих рассмотрению.

  При ответах на вопросы дается рейтинговая  оценка эффективности каждой из выбранных  характеристик в соответствии со следующей шкалой:

  5 - выдающиеся результаты,

  4 - очень хорошие,

  3 - средние достижения,

  2 - на грани необходимых,

  1 - очень слабые результаты.

  Однако  при таком формате работы существует проблема, вокруг которой ведутся споры: когда оценка культуры осуществляется с помощью вопросников или собеседований, не является ли это фактическим описанием только внешних характеристик организации, учитываются ли при этом глубинные базовые ценности?

  Лучшее  решение этой проблемы – «погружение» в культуру организации, когда исследователь «погружается» в культуру и действует как глубоко сопричастный наблюдатель, пытаясь стать «аборигеном» организации.

    имеет очень серьезный подход  к оценке управленческого потенциала. В этой связи в компании применяется сразу два метода для оценки.

  Задачей первого метода оценки является определение  категории управленца. Данный метод  используется с июля 2009 года. Он был предложен одним из московских консультантов по управлению в период работы с .

Таблица 2.2.4.

Матрица определения категории сотрудника

(заполняется  руководителем на  каждого подчиненного) 

Примечания:

а) руководитель обводит  кружочками те крестики, которые характеризуют  деятельность конкретного  подчиненного за год;

б) под «премиальным случаем» понимается особое достижение сотрудника (в  рамках его функций  или вне них), которое было отмечено премией или представлено к ней. 
 

«С» неудовлетворительное исполнение функций в течение двух-трех месяцев.

«В-3» достаточная исполнительность своих обязанностей, положительная реакция на замечания и задания руководителей.

«В-2» кроме соответствия «в-3» предлагает улучшения в своей работе и применяет их (в той мере, в какой это от него зависит).

«В-1» кроме соответствия «в-2» предлагает ценные улучшения в работе своих подразделения, бизнес-процесса  + принимает на себя новые функции, берется за новые задачи и успешно решает их. 

«А» кроме соответствия «в-1» предлагает ценные  улучшения в масштабе компании + принимает на себя новые функции, берется за новые задачи, значимые для компании в целом + создает конкурентные преимущества.

«Звезда» кроме соответствия «а» предпринимает прорывные инициативы стратегической значимости с наивысшей оценкой президента компании.

     Дополнительно, один раз в полугодие заполняется  следующая форма оценки управленческого  состава.

     Таблица 2.2.5.

     Форма оценки управленческого состава

     На  основе полученной информации об организационном потенциале предприятия появляется возможность выработать решения по совершенствованию деятельности консалтинговой компании (Завершающий этап). Однако при анализе существующей системы на предприятии возник вопрос: с какой периодичности необходимо проводить оценку потенциала на подобных компаниях?. В этой связи были предложены следующие рекомендации.

 

3. . Предложение по улучшению технологии оценки эффективности организационного потенциала предприятия

     Работа  по определению эффективности организационного потенциала предприятия в первую очередь должна носить системный характер. Определение периодичности данных работ позволит своевременно внедрять инновации в работе предприятия, что обеспечивает конкурентоспособность организации в резко меняющихся условиях рынка. Критериями для выбора периодичности оценки будут следующие факторы:

     1. Определение основных игроков  на рынке консалтинговых услуг.

     В рамках данного критерия рассматриваются  только прямые конкуренты. Выбор более десяти прямых конкурентов, плюс анализ косвенных и/или потенциальных конкурентов может привести к распылению деятельности. Так, например, оценивая потенциального конкурента из IT-консалтинга с учетом угрозы выхода в сегмент «Управленческий консалтинг» в критериях оценки его возможностей, у предприятия не будет информации о его потенциальных возможностях, т.к. ранее он себя на данном рынке ни как не проявлял. После определения ключевых конкурентов и систематизации конкурентных преимуществ и упущений (Табл. 2.3.1)¹² необходимо ежемесячно отслеживать их действия на рынке в отношении клиентов, трудовых ресурсов, поставщиков.

     Таблица 2.3.1.

     Анализ  конкурентов