Технология оценки эффективности организационного потенциала предприятия

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО «УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ – УПИ»

ФАКУЛЬТЕТ дистанционного образования

КАФЕДРА СОЦИОЛОГИИ И СОЦИАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ 

                                                                        

                                                                        Оценка 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

ПО СОЦИАЛЬНЫМ ТЕХНОЛОГИЯМ 

ТЕХНОЛОГИЯ  ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ  ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ 
 
 

Руководитель,                          ___________                            Ю.Р. Вишневский 
 

Студент гр.            ___________                             
 

                                                                                                                                    
 
 
 

Екатеринбург

2010 

 

СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ 

 

ВВЕДЕНИЕ 

     Каждое  предприятие, осуществляющее свою деятельность на рынке, имеет цель. Она может быть как осознанной, так и неосознанной, в зависимости от существующей системы ценностей на предприятии. В свою очередь организационная цель выражена в достижении показателей¹ в определенный период жизненного цикла организации. Для достижения поставленной цели организация имеет ресурсы: человеческие, производственные, информационные, финансовые, систему ценностей, процессов, инструменты. Совокупность данных элементов, их синергия, приращение образуют организационный потенциал предприятия. В зависимости от рыночной ситуации меняется стратегия предприятия, следовательно, меняется и требования к организационному потенциалу.

     Актуальность  данной работы выражена в последнем. По данным Института Экономических  Стратегий (ИНЭС) сегодняшняя деятельность организаций находится на стыке 5(1980-2020) и 6(2020-2060) технологических укладов². Данные уклады характеризуют требования к потенциалу организации в переходный период экономики мира. От грамотного понимания ситуации на рынке, оценки эффективности организационного потенциала и принятых решений зависит будущее компаний. По результатам исследований, планы развития примерно 70% крупнейших предприятий России не превышают 7 лет. Только 70% крупнейших предприятий страны планируют оставаться на рынке в ближайшее десятилетие. Все остальные организации, включая малый и средний бизнес, живут сегодняшним днем не ориентируются на долгосрочную перспективу. В первую очередь это говорит об отсутствии первичности в организации – наличие ценностей и целей. Во вторую очередь, когда отсутствует первое незачем оценивать второе - эффективность организационного потенциала. В этом выражена проблематика и актуальность работы.

     Решению подобных задач были посвящены труды  ученых И. Ансоффа, П. Дракера, С.Янг. Хотя зарубежные коллеги предложили некоторые  решения еще в 50 – 70 г.г. прошлого века, их труды легли в основу современных российских практиков организационного развития. Предложенные ими инструменты наиболее апробированы к специфике российского рынка А.И. Пригожиным, С.В. Хайниш, Н.Ю Токаревой и другими преподавателями «Школы консультантов по управлению» Академии Народного Хозяйства при Правительстве РФ.   

     Объектом исследования данной курсовой работы является технология оценки эффективности организационного потенциала организации действующей на рынке консалтинговых услуг.

     Предметом исследования является изучение особенности технологии оценки организационного потенциала организации, действующей на рынке консалтинговых услуг.

     Цель  курсовой работы – на основе комплексного анализа теоретических подходов и практики оценки потенциала организации проанализировать особенности и разработать практические рекомендации по совершенствованию методик оценки организационного потенциала в области консалтинговой деятельности.

     В соответствии с целью курсовой работы поставлены и решены следующие  задачи:

1. Проведен анализ отечественных и зарубежных методик по оценке организационного потенциала предприятий на основе печатных изданий, материалов с конференций, материалов из сети Интернет.
2. Раскрыты принципы и методы оценки организационного потенциала предприятия.
3. Характеризированы особенности деятельности консалтинговой компании.
4. Проведено исследование особенностей оценки организационного потенциала компании действующей на рынке консалтинговых услуг.
5. Сформулированы практические рекомендации по совершенствованию оценки эффективности организационного потенциала 

     Полученные  результаты, выводы и рекомендации могут быть использованы в управлении организациями, осуществляющими консалтинговую деятельность.

     В частности приведенный инструментарий позволит решить ряд задач в организации, где основой для приятия решений будет понимание уровня эффективности организационного потенциала.

 

1. Теоретические основы  оценки эффективности  организационного  потенциала

1.1. Основные понятия  организационного  потенциала 

     В настоящее время термин «организационный потенциал»  широко применяется во многих службах предприятия (персонал, инвестиции, производство, менеджмент).

     От  латинского «potentia», организационный потенциал обозначает сила, возможность, совокупность средств, условий, необходимых для ведения, поддержания, сохранения чего-нибудь³.

     Потенциал предприятия складывается и зависит от уровня потенциалов всех направлений его деятельности: производственной, организационной, трудовой, маркетинговой, информационной, управленческой, финансовой, экономической, инвестиционной, научно-технической (инновационной) и т. д.

     Всю деятельность предприятия можно рассматривать как сложную систему, состоящую из отдельных подсистем, определяющих одно из направлений деятельности предприятия. Каждая подсистема, в свою очередь, включает составляющие ее виды деятельности.

     Например, подсистема «Производственная деятельность предприятия». Она включает такие виды деятельности:

• технические средства труда (оборудование, здания, инструменты, и т. д.);
• технологию производства, в т. ч. технологическую подготовку производства;
• производственный процесс;
• энергетическое обеспечение;
• техническое обеспечение;
• материальное обеспечение и т. д.

Подсистема  «Управление» включает:

• планирование;
• контроль;
• регулирование и т. д.

   Таким образом, деятельность предприятия представляет собой довольно сложную систему, в которой каждая из подсистем имеет многочисленные связи, как внутри, так и с другими подсистемами.

   При определении потенциала предприятия  необходимо рассматривать не только систему в целом, но и действие каждой из подсистем:

• производственной;
• организационной;
• трудовой;
• экономической;
• информационной; и т. д.

   Потенциал предприятия в целом складывается из совокупности потенциалов подсистем предприятия. Одним из показателей, наиболее полно отражающим состояние всей системы, т. е. предприятия, или его подсистем, является показатель – «уровень потенциала»⁴. Основной задачей при определении уровня потенциала является:

• изучение количественных и качественных состояний всей системы и её подсистем;
• определение соответствующих действий, которые должны быть направлены на достижение повышения уровня потенциала.

 

   Изначально, организационный потенциал предприятия  рассматривали как сложную совокупность, следующих  взаимосвязанный элементов: руководители, структура, информация системы и процедуры, технологические процессы, системы ценностной ориентации. К такому выводу пришел американский ученый Игорь Ансофф после рассмотрения эволюции организационных структур и выделения тенденций в их развитии.

Основные тенденции в изменении организационных структур.

 

 

Рис. 1 

     Изменение одного из перечисленных элементов не означает еще изменения организации. Изменение организационного потенциала целесообразнее всего начинать с людей. Затем следуют изменение системы ценностей, действующей на фирме, перестройка информационных потоков, остальных элементов.

     Однако  с течением времени, на вопрос «что первично при развитии организации: люди или система ценностей» ответил  с точностью и наоборот президент Национального института сертифицированных консультантов по управлению (НИСКУ) Аркадий Ильич Пригожин. С его точки зрения в организации всегда первичны ценности предприятия, которые в дальнейшем организуют цели. «Цели задаются ценностями  и предопределяют их»⁵. Люди в организации должны присутствовать по определению.  Ценности же определяют цели не прямо, а через посредствующее звено – убеждения. Ценности абстрактны, а люди действуют в конкретных и разных условиях, средах, обстоятельствах. У каждой организации есть базовые ценности, т.е. те которые заданы самой природой, без обеспечения которых организация просто разрушается. К таковым минимум, можно отнести две: управляемость и клиентоориентированность. Если обе они не реализованы, фирма уходит с рынка. Наряду с базовыми надо выделить ведущие ценности, т.е. те, которые обеспечивает прогресс фирмы либо на ближнюю, либо на дальнюю перспективы. В отличие от базовых ведущие ценности становятся предметом выбора. Например: инновационность, лидерство, стратегичность и т.п.⁶

     Представим данную идею схематически. 

Положение ценностей в компании

     Цели

     

     - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

     Убеждения

     

     - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -