Методы для  прогнозирования потребностей в  персонале могут быть основаны либо на , скажем так, суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.

1. При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший кспех возможен при комбинации этих двух вариантов.
2. При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуаясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.

         Методы, основанные на использовании  математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию – наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабальных внешних условиях.

         Методы моделирования  обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариевпотребностей в персонале.

             Если брать во внимание историю, то прогнозы, основанные на суждениях, использовались чаще чем те, которые основанны на использовании математики. Методы экспертных оценок - более простые и обычно не требуют сложных исследований. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа ПК, можно предположить что методы, основанные на математике, будут использоваться  чаще.

         Отдельно выделяю методы определения необходимой численности  кадров предприятия. При этом следует  различать :

• общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),
• дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

          Брутто-потребность можно определить при помощи штатных расписаний организации, анализа стоящих задач и статистических методов по следующей формуле:

БПП =

Где БПП – брутто-потребность в персонале, m_{I –} количество рабочих процессов в плановом периоде, t_I - среднее время выполнения каждого рабочего процесса в минутах, ТРВ – тарифное рабочее время планового периода в часах (иногда – с учетом сверхурочных), КНВ – коэффициент нехватки времени для учета перерывов, отпусков, болезни.

         Если из количественного  значения брутто-величины вычесть фактический  наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (выход  на пенсию, переводы, увольнения), то получим  нетто-потребность в персонале.

         Если это величина положительная, то возникают проблемы найма персонала, если отрицательная – его приспособления к потребностям.¹¹ 

§ 5.  Разработка конкретных планов.

         Как только требования к  персоналу определились, должны разрабатываться  планы действия для достижения желаемых результатов. Если требования сети указывают потребность для добавлений, планы должны делаться набирать, выбирать, ориентировать, и подготавливать определенные количества и типы необходимого персонала. Если уменьшение в трудовом составе необходимо, планы должны делаться так, чтобы реализовать необходимые корректировки. Если время не имеет значения, естественное изнашивание может использоваться, чтобы уменьшать трудовые издержки. Однако, если организация не может предоставлять роскошь естественного изнашивания, то число может сокращаться или при уменьшении общего числа служащих или при создании других корректировок, которые не приводят к отставке служащих.

            Имеются четыре  базисных пути, как сократить  общее число служащих:

   (1) Сокращения  производства;

   (2) Истечение  срока, завершение;

   (3) побуждения  к раннему уходу в отставку;

   (4) побуждения  к добровольному уходу с должности.  Сокращение производства, в противоположность истечению срока, принимает что вероятно, служащие будут набираться вновь некотором количестве, но позже рпеделенной дата. Большинство планов ранних уходов в отставку и уходе с должности обеспечивает некоторое финансовое побуждение к этим отставкам.

            Подходы, не приводящие  к отставке служащих включают

            (1) реклассификацию; 

            (2) пересылку; 

            (3) распределение  работы.

         Реклассификация включает или понижение в должности  служащего, понижение возможностей работы, или комбинации этих двух. Обычно, реклассификация сопровождается уменьшением  оплаты. Пересылка включает перемещение служащего в другую часть организации.

         Распределение работы - установка, чтобы ограничить сокращение производства и завершения через пропорциональное уменьшение часов среди служащих.

            Планы действия  должны планироваться постепенно с выполнением

кадрового планирования.

         На организационные  цели влияет большое количество исторических и относящихся к окружению  факторов. Относящиеся к окружению  факторы будут включать переменные типа экономики, конкуренции и технологии. Когда организационные цели установились, они транслируются в дивизиональные ведомственные цели.

           Отдельные менеджеры  определяют человеческие ресурсы,  необходимые для достижения целей.  Отдел кадрового планирования  соединяет и определяет общий  спрос в персонале для данной организации.

            Подобно этому,  сеть кадровых требований основывается  на информации, представленной на  рассмотрение различными отделами  организации в свете доступного  персонала и ожидаемых изменений.  Если требования сети положительны, организационные орудия - набор, выбор, обучение, и разработка. Если требование отрицательно, соответствующие корректировки должны делаться через сокращения производства, истечение срока, раннюю отставку или добровольный уход. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава III. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.

         С производственно-экономической  точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое  с помощью чисто экономических  и организационных критериев  соответствие между работником и  его рабочим местом на определенном участке труда.

         В главе I были приведены задачи, которые призвано решить кадровое планирование. Разнообразие этих задач определяет тот факт, что все кадровое планирование можно поделить на следующие его виды:

• планирование потребностей в персонале,
• привлечения (набора) персонала,
• использование и сокращения персонала,
• обучения персонала,
• сохранения кадрового состава,
• расходов на содержание персонала,
• производительности.

         Разумеется, все виды кадрового  планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и  корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане.

§ 1. Планирование потребности  в персонале.

         Включает:

Оценку наличного  потенциала трудовых ресурсов;

Оценку будущих  потребностей;

Разработку  программ по развития персонала.

         Конкретное определение  потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

ТАБЛИЦА1. Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале.¹²

         Поскольку этот вид планирования был достаточно подробно рассмотрен выше, не буду останавливаться на нем.

§ 2. Планирование использования  кадров.

         Осуществляется посредством  разработки плана замещения штатных  должностей.

         Цель – по возможности  целесообразное, то есть экономичное  и справедливое по отношению к  человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования  кадров должна обеспечить оптимальную  степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

При определении  места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др..

         Особые проблемы в планировагнии  использования кадров возникают  при обеспечении занятости таких  групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с  ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацей и возможностями.

§ 3. Планирование обучения персонала.

         Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы  рабртающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда .Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

         Планирование обучения должно учитывать:

• требуемое количество учеников;
• количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;
• новые курсы или расходы на существующие.

         Это качественная составная  часть кадрового планирования. Она  включает в себя все усилия предприятий  по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.