Техника построения мотивации

На основании данных анализа документов, регламентирующих действующую систему стимулирования и интервью с руководителями и сотрудниками подразделений предприятия, можно утверждать, что на предприятии отсутствует четкая и ясная для сотрудников система оценки результатов труда, служащая базой для начисления переменной части заработной платы. Решения по вопросам распределения дополнительного вознаграждения на предприятии принимаются ситуативно, на основе субъективных оценок и мнений руководителей структурных подразделений. Как правило, подобные оценки опираются на профессиональный и управленческий опыт конкретного руководителя и не учитывают такие объективные показатели, как показатели эффективности деятельности предприятия и его структурных подразделений/переделов.

Четко не определены условия предоставления социальных льгот, гарантий и компенсаций. Анализ системы стимулирования ЗАО «ДИКСИ»  позволяет получить следующие выводы: на данный момент управляемость системы стимулирования предприятия снижена и требует совершенствования по следующим направлениям:

- оптимизация структуры  прямого материального стимулирования (заработной платы);

- внедрение единой тарифной  сетки, основанной оценке ценности  рабочих мест внутри предприятия;

- внедрение системы оценки  результатов труда;

- совершенствования системы  планирования и учета ФОТ;

- доработка содержательной  структуры документов, регламентирующих  систем стимулирования;

- внедрение системного  подхода к анализу рынка труда  и удовлетворенности персонала  предприятия трудом.

 

Система нематериального стимулирования сотрудников ЗАО «ДИКСИ»  включает в себя следующие направления:

- моральное стимулирование;

- стимулирование через  информационную политику.

В настоящее время на предприятии применяются следующие методы морального стимулирования:

- поощрения руководства (устные и письменные благодарности);

- дисциплинарные взыскания  руководства (устные и письменные).

Стимулирование через информационную политику выражается в формировании общественного мнения на уровне сотрудников предприятия в русле повышения лояльности к компании. Основными методами формирования общественного мнения, которые используются на предприятии, являются:

- собрания трудового коллектива (общие и внутри подразделений);

- информационные стенды  на территории предприятия;

- совещания руководителей  высшего звена у генерального  директора.

Кроме того, важной составляющей формирования общественного мнения в целях повышения трудовой мотивации персонала является кадровая политика предприятия, которая отражена в Правилах внутреннего трудового распорядка и трудовом договоре.

Мотивирующий эффект кадровой политики выражается в повышении лояльности сотрудников к компании, укреплении трудовой и производственной дисциплины, поддержании системы материального и нематериального (административного) стимулирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3 ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА

 

3.1 Система мер, направленных на повышение эффективности  мотивации труда в магазине «ДИКСИ»

 

Как было выявлено в ходе анализа комплекса мер мотивации и стимулирования труда ЗАО «ДИКСИ», в данной сфере есть следующие проблемы: заработная плата не соответствует ожиданиям работника; предприятие практически не уделяет внимания мерам нематериального стимулирования; психологический климат в коллективе негативно сказывается на уровне мотивации; не разрабатываются программы обучения персонала, повышения квалификации.

В современных российских условиях невозможно обеспечить равномерную и приемлемую оплату труда. Поэтому огромное значение для нематериального стимулирования играет гибкая система льгот для работников. Основными мотивирующими льготами здесь являются: более свободный режим работы; дружелюбие, честное и доверительное отношение к работнику со стороны руководства; предоставление творческой свободы при выполнении заданий; возмещение организацией некоторых затрат работника, связанных с личными нуждами, например, оплата коммунальных расходов; бесплатное питание.

В отечественных условиях, при низкой степени удовлетворения потребностей в рамках оплаты труда, для российского работника естественно работать ради удовлетворения высших потребностей — в признании, уважении, причастности к делу, успехе, в общении.

Перед руководителем, озабоченным достижением высокой отдачи от своих подчиненных, стоит задача формирования такой рабочей среды, которая будет максимально эффективно воздействовать на их трудовую мотивацию. Под мотивирующей рабочей средой мы понимаем весь контекст профессиональной деятельности персонала организации, включающий как характеристики рабочих заданий, так и характеристики рабочей ситуации, которые оказывают воздействие на трудовую мотивацию работников. Системное рассмотрение проблемы трудовой активности работников ЗАО «ДИКСИ» требует учета следующих факторов: индивидуальные характеристики работников; особенности выполняемой работы; характеристики рабочей ситуации, в которой протекает трудовая деятельность.

Знание связи между характеристиками выполняемой работы, трудовой мотивацией и трудовым поведением работников ЗАО «ДИКСИ» позволяет сформулировать несколько принципов, в соответствии с которыми организована работа, для того, чтобы обеспечить высокий уровень трудовой мотивации и повышение рабочих показателей ЗАО «ДИКСИ».

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников. Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

 

Таблица 8 - Оценка разных форм материального стимулирования

	Критерии эффективности	Связь оплаты с результатами работы
Зарплата
Для отдельного работника	Производительность Эффективность затрат Оценка руководителей	Высокая Средняя Средняя
Для подразделения	Производительность Эффективность затрат Оценка руководителей	Средняя Средняя Средняя
Для всей организации	Производительность Эффективность затрат Оценка руководителей	Средняя Средняя Низкая
Премии / бонусы
Для отдельного работника	Производительность Эффективность затрат Оценка руководителей	Очень высокая Высокая Высокая
Для подразделения	Производительность Эффективность затрат Оценка руководителей	Высокая Высокая Высокая
Для всей организации	Производительность Эффективность затрат Оценка руководителей	Высокая Высокая Средняя
	Критерии эффективности	Связь оплаты с результатами работы

 

 

 

Влияние системы материального стимулирования, действующей в ЗАО « ДИКСИ» на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Для того чтобы работники ЗАО « ДИКСИ» воспринимали систему оплаты и поощрений как справедливую, могут быть предприняты следующие меры: выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер; лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и тому подобное), кому и за что они даются; выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости; постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрении является то, что денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивирован его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

 

 

3.2 СОЦИАЛЬНАЯ  И ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ  МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ  СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

 

В таблице 8 представлены мероприятия, которые должны быть предприняты для усовершенствования имеющейся технологии принятия управленческих решений, исходя из сложившейся управленческой ситуации на предприятии.

         Таблица 8 - Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала

Рекомендации	Необходимые мероприятия	Возможные результаты
1. Разработать систему  планирования индивидуальной карьеры	1.1. Составление графика  учета руководителей и специалистов 1.2. Разработка положения  о продвижении по службе. 1.3. Выявление резерва  должностей	1. Улучшение психологического  комфорта. 2. Рост удовлетворенности  трудом 3. Рост производительности  труда. 4. Снижение текучести
2. Введение оптимальной  системы распределения заказов	2.1. Составление графика. 2.2. Определение минимального  гарантированного объема заказов. 2.3. Разработка положения  о распределении дополнительного  объема заказов. 2.4. Проведение конкурса  среди персонала	1. Улучшение психологического  климата. 2. Снижение количества  конфликтов. 3. Рост качества выполнения  заказов. 4. Сокращение сроков выполнения  заказов
3. Улучшение условий труда	3.1. Модернизация системы  вентиляции помещения. 3.2. Установка кондиционеров. 3.3. создание комнаты отдыха	1. Рост удовлетворенности  трудом. 2. Сокращение потерь от  нетрудоспособности. 3. Снижение текучести
4. Введение элементов  неформальной модели управления (демократизация управления)	4.1. Передача полномочий  по распределению заказов. 4.2. Переход к контролю  по отклонениям	1. Повышение заинтересованности  в труде. 2. Изменение форм ответственности 3. Освобождение времени  руководителя для решения стратегических  задач

 

 

На основании всего вышесказанного, можно составить ряд рекомендаций для достижения более высокого уровня мотивации на предприятии:

1) обеспечение на предприятии  климата взаимного доверия, уважения  и поддержки;

2) стремление дать каждому  интересную работу, побуждающую  его развивать свои знания  и умения;

3) установление чётких  целей и задач, а также справедливые  нормы выработки;

4. давать возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;

5) предоставление всем  равные возможности при найме  и продвижении по службе, обусловливаемые  только способностями сотрудников, их результативность и накопленным  опытом;

6) компенсировать затраты  усилий сотрудников на базе  оценки их вклада в результаты, достигнутые предприятием, посредством  повышения заработной платы и  премий по результатам года;

7) выражать публичное  и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты  превосходят средние показатели  для работников данной категории;

8) демонстрировать работникам, что им нужно делать, чтобы  продвигать свою карьеру.

Достижение целей предполагает создание определенной поэтапной программы.

 

Таблица 9 - Программа реализации управленческого решения

Проблема	Мероприятия	Стоимость	Ответственный
Внедрение системы мотивации	Подготовка распоряжения директора	Входит в должностные обязанности, поэтому дополнительная оплата отсутствует	Директор, менеджер по персоналу, бухгалтерия
Разработка отдельных этапов материальной мотивации	Проект бухгалтерии и финансового отдела		Начальник финансового отдела и главный бухгалтер
Разработка отдельных этапов нематериальной мотивации	Работа отдела по персоналу		Начальник отдела по персоналу

 

 

 

Так, для начала внедрения системы мотивации необходимо распоряжение директора. Приказ о необходимости оптимизации системы мотивации подписывает директор, основываясь на расчетах менеджеров по персоналу и бухгалтерии. Ответственным за внедрение системы мотивации во всей компании является сам директор. Данный приказ должен создать два поля работы над достижением целей: - поле материальной мотивации и поле нематериальной мотивации.